Connected Minds

Opinion impopulaire : un “bon” leader, ça n’impressionne pas. Ça apaise les systèmes.

On aime bien les leaders qui brillent. Ceux qui font de grands discours, qui frappent fort, qui donnent l’impression que tout va changer du jour au lendemain.

Sauf que non.

Le leader “star”, bien souvent, plombe le système : il crée de la dépendance, il divise, il installe des déséquilibres.

(Toute ressemblance avec des personnages existants serait purement fortuite).

Le vrai leadership, c'est tout l'inverse.

Pas de bruit. Pas de show.

Juste la capacité à calmer le jeu, à enlever de la tension plutôt qu’à en rajouter. Son autorité ne tient pas à la force de sa voix, mais au climat qu’il installe. Et c’est ce climat de paix qui rend l’action possible.

C’est vrai dans les entreprises.

C’est aussi particulièrement vrai dans la société.

Or notre époque manque cruellement de ces leaders qui apaisent les systèmes.

Aujourd’hui, nous sommes saturés de figures qui polarisent et excitent. Leur seul vrai talent ? Capter l’attention.

Mais notre survie collective, elle, dépend d’autre chose : de personnes capables de contenir l’angoisse collective, de relier les contraires, de poser une vision et de nourrir une confiance partagée.

Face aux crises, le charisme est une distraction qui coûte cher.

Nous n’avons pas besoin de leaders qui veulent laisser une trace par l’éclat de leur ego.

Nous avons besoin de leaders qui tiennent le fil, qui maintiennent les conditions du dialogue, de la coopération, de la confiance.

Apaiser n’est pas une compétence “douce”.

C’est à mon sens un des critères ultimes de maturité en leadership.

Alors, question cynique mais nécessaire : combien de temps encore va-t-on confondre l’art d’impressionner avec l’art de diriger ?

Et si je vous disais que toutes les organisations poursuivent le même objectif ? 👇

Oui, toutes.

La boulangerie du coin. La multinationale pharmaceutique. L’ONG qui rame avec trois bouts de ficelle.

On répond souvent : « la croissance » ou « le profit ».

Non. Pas toujours.

Le but universel, c’est créer de la valeur.

Pas seulement une valeur comptable, mais une valeur au sens large.

✓ La valeur qui justifie qu’on existe.

✓ La valeur qui motive une équipe à se dépasser.

✓ La valeur qui fait qu’un client, un partenaire ou un citoyen dit : « Oui, ça, ça m’apporte quelque chose. »

Et cette valeur, elle ne sort pas d’un organigramme ni d’un process. Elle naît des femmes et des hommes qui composent l’organisation.

C’est là que tout se joue.

Dans mon métier, je le vois tous les jours : un leader ne se mesure pas à son CV, ni à son expertise technique, ni au nombre de recommandations LinkedIn qu’il affiche.

Un leader se mesure à une seule chose :

→ sa capacité à libérer plus de valeur collective qu’il n’en coûte à l’organisation.

Autrement dit : si vos managers ne font pas grandir leurs équipes, ils ne créent pas de valeur. Ils en détruisent. Et ça, c’est une erreur de casting.

Voilà pourquoi un recrutement, ce n’est jamais « remplir une case ».

C’est identifier celui ou celle qui saura aligner les énergies, révéler le capital humain, et créer plus que la somme des parties.

Merci à Reggy-Charles Degen pour l’inspiration. Sa newsletter m’a rappelé à quel point cette évidence, pourtant simple comme bonjour, est trop souvent oubliée. 🙏

Lorsque nous étions réunis à table et que la soupière fumait, Maman disait parfois : "Cessez un instant de boire et de parler".

Nous obéissions.

"Regardez-vous", disait-elle doucement.

Nous nous regardions sans comprendre, amusés.

"C′est pour vous faire penser au bonheur", ajoutait-elle.

"Une maison chaude, du pain sur la nappe. Et des coudes qui se touchent. Voilà le bonheur", répétait-elle à table.

Papa tournait la tête comme nous pour voir le bonheur jusque dans le fond du corridor.

En riant, parce qu′il se sentait visé.

Il demandait à ma mère :

"Pourquoi tu nous y fais penser, à ce bonheur?"

Elle répondait : "Pour qu'il reste avec nous le plus longtemps possible" !

Ces quelques phrases ne sont pas de moi. Elles viennent d'une chanson de Julos Beaucarne.

Je ne sais pas pourquoi elles me touchent autant. *

Sans doute parce qu'elle parle d'un bonheur que notre époque a relégué en marge, au profit d’accomplissements plus bruyants, plus visibles, plus immédiatement gratifiants.

Et que ce bonheur-là n’est pas accessoire.

Il est fondamental.

Oui, je sais, cette réflexion n’est pas neuve et sans doute un peu naïve. Mais n'est-ce pas de cette naïveté-là dont notre époque a surtout besoin ?

Alors cet été, sans grandes résolutions, sans injonction à ralentir ou à performer autrement, juste ça :

Du pain sur la nappe, et des coudes qui se touchent. 😊

PS: * Ce pourquoi, une évidence sans intérêt à être exposé ici.

Et si ce qui crée (ou détruit) 80 % de la valeur… ne figurait dans aucun tableau de bord ?

La densité de talent.

Ce concept qu’on cite souvent.

Mais qu’on incarne rarement.

Parce qu’il faut oser regarder cette vérité dérangeante en face :

Dans beaucoup d’organisations, ce ne sont pas les plus compétents qui façonnent l’avenir… mais les plus compatibles.

Pas ceux qui font bouger les lignes, mais ceux qui les respectent.

Pas ceux qui assument, mais ceux qui s’alignent.

La densité de talent, ce n’est pas un luxe. C’est votre plus grand levier stratégique.

Ce n’est pas la quantité de cerveaux, mais la qualité des contributions.

Ce n’est pas l’énergie dépensée, mais le mouvement réellement créé.

Ce n’est pas l’intelligence seule, mais le courage de décider, d’assumer, de livrer.

Alors, de quoi parle-t-on vraiment ?

✓ De ceux qui tirent l’équipe vers le haut. Plutôt que de l’alourdir.

✓ De ce qu’il reste quand on retire le bruit, les jeux de pouvoir, les étiquettes et les faux consensus.

✓ De ce moment rare où la structure devient secondaire…

…parce que l’énergie du collectif parle d’elle-même.

Concrètement, comment ça se manifeste ?

Côté terrain :

✖️ On étouffe sous les réunions, les validations, les process

✖️ On passe plus de temps à refaire qu’à faire

✖️ L’expertise se noie dans des boucles d’emails et de non-décisions

Côté management :

✖️ L’équipe grandit… mais la clarté diminue

✖️ Le bruit augmente… mais les résultats stagnent

✖️ Le leadership se dilue, faute de vrais leaders

Et pourtant, il suffirait de peu.

✓ Accepter de regarder qui crée réellement de la valeur

✓ Oser récompenser le résultat, pas la présence ni la loyauté aveugle

✓ Se demander : « Si je devais tout reconstruire demain, qui est-ce que je reprendrais ? »

Et surtout, reconnaître que le rôle du management n’est pas de faire plaisir.

C’est de créer de la performance, de la robustesse collective.

La densité de talent, c’est ça :

Un choix. Une exigence. Une forme de vérité.

Pas toujours confortable. Mais toujours salutaire.

PS: Et vous, si vous deviez miser sur 5 personnes demain pour bâtir votre prochaine entreprise…

Qui choisiriez-vous ? Et pourquoi eux ?

« Le compte de résultats ? Attends, j'appelle le CFO, c’est son domaine, non ? »

J’exagère ? À peine.

Dans le monde des ETI, j’entends encore trop de DRH considérer le P&L comme un exercice purement financier.

Et pourtant…

C’est à eux qu’on demande si la masse salariale est soutenable.

Si les recrutements créent de la valeur.

Si la formation améliore la marge.

Bienvenue dans la réalité des entreprises de taille intermédiaire.

✓ Des marges étroites.

✓ Une croissance irrégulière.

✓ Des recrutements plus coûteux, plus risqués.

✓ Et des décisions RH… qui se traduisent en résultats comptables.

Il est temps de réconcilier RH et finance.

Et de traduire un compte de résultats (BE GAAP, IFRS...) en décisions humaines et stratégiques.

Chiffre d’affaires plat ?

On réévalue le modèle de croissance : allocation des talents sur les poches de valeur, ciblage client, accélération du time-to-productivity.

Marge qui s’érode ?

On analyse les fuites de valeur : pricing, efficacité opérationnelle, impact RH sur les coûts.

OpEx sous tension ?

On pilote l’efficience RH : alignement effectifs–charges–stratégie.

EBITDA faiblard ?

On revisite les arbitrages : recentrage sur les compétences clés, rationalisation managériale, vision long terme des investissements RH.

Un DRH aujourd’hui lit un P&L comme un CV.

Il parle ROI comme il parle engagement.

Parce qu’une stratégie RH n’est pas un centre de coût. C’est un levier.

Et la culture ?

Ce n’est pas qu’un ressenti ou une aide à l’arbitrage quand les règles manquent.

C’est une ligne de résultats.

Visible, lisible… tout en bas, juste avant de signer le bilan.

PS : DRH ou CFO, peu importe le titre si la boussole est la même : comprendre comment les ressources humaines et financières peuvent servir la pérennité plutôt que la performance immédiate. L’alignement, plus que l’étiquette.

PSS : Une ETI, c’est ce drôle d’endroit où le DRH lit le P&L… et où le CEO est aussi le CHRO car il fait encore des entretiens d’embauche. Bienvenue dans le réel.

« Tu vas rire… On m’a proposé de reprendre les Finances. »

Depuis le printemps, j’ai entendu cette phrase trois fois.

Trois DRH.

Trois univers (ETI* & Scale-up).

Une même surprise.

On leur propose la casquette de CFO - aussi !

Étonnant ? Incongru ? Inquiétant ?

Ou révélateur d’un basculement bien plus profond ?

Parce qu’au fond, que pilote un CFO aujourd’hui ?

✓ La soutenabilité du modèle et le régulatoire

✓ Les arbitrages d’investissement humains, technologiques, structurels.

✓ L’équilibre entre performance et résilience dans un monde instable.

Et que porte un DRH aujourd’hui ?

✓ L’attractivité, la fidélisation, la montée en compétences.

✓ La capacité d’entraînement dans les transformations de fond.

✓ Le maintien du lien, du sens, du souffle collectif mais aussi du régulatoire.

Deux rôles.

Deux cultures.

Mais un même mandat stratégique : allouer intelligemment des ressources limitées. Et surtout, préparer demain sans sacrifier aujourd’hui (ou l’inverse).

Alors non, cela ne me semble pas absurde.

C’est peut-être même la suite logique d’un monde qui ne peut plus penser en silos.

✖️ Le DRH ne peut plus être “le gentil rêveur du comité de direction”.

✖️ Le CFO ne peut plus être “le gardien sectaire du chiffre pour le chiffre”.

Ils deviennent les deux faces d’une même équation : comment créer de la valeur durable sans opposer performance et robustesse du modèle ?

Qu'en pensez-vous ?

Des expériences à partager ?

Je suis curieux ! 😊

PS : Je ne crois pas à un bug, ce serait plutôt un début de mise à jour du système. CFO ou DRH, peu importe le titre : demain aura besoin de chefs d'orchestre plus que de gardiens.

* ETI pour Entreprise de Taille Intermédiaire (assez grandes que pour rêver d’un COMEX et suffisamment agiles que pour garder la réalité du terrain).