Inside Connected Minds

Imagine qu'on récompense Messi en le nommant entraîneur. Tu trouves ça idiot ? C'est pourtant ce qu'on fait tous les jours en entreprise.

Le scénario est toujours le même.

Tu es un excellent expert ? Bravo. Voici une équipe.

Tu veux progresser, gagner plus, être reconnu ? Bravo. Voici une équipe.

Et si tu veux juste continuer à exceller dans ton métier ? Ah… 🫥 Là, soudain, plus de plan de carrière. Plus d'augmentation significative. Plus de « next step » dans l'entretien annuel.

Comme si rester expert, c'était stagner. Comme si la seule manière d'avoir de la valeur, c'était d'avoir une équipe.

On a confondu deux choses qui n'ont rien à voir :

→ progresser dans son métier

→ encadrer des humains

Le résultat est connu. On promeut des experts brillants qui deviennent des managers médiocres. Et on perd, dans la foulée, l'expert qu'ils étaient.

Double peine.

Pourtant, ailleurs, on fait autrement.

Dans certaines boîtes - souvent tech, souvent anglo-saxonnes - une autre échelle existe. On l'appelle la dual ladder. D'un côté la voie managériale, de l'autre la voie experte. Mêmes niveaux de reconnaissance, de rémunération, d'influence. Un Principal Engineer y pèse autant qu'un VP.

Autre option. Et elle est belge.

Chez I-care - la licorne dirigée par Fabrice Brion, élu manager de l'année - personne n'a de N+1. Chacun a trois N+1/3.

Le raisonnement est limpide.

On demande tout aux middle managers : l'humain, le technique, le financier. Trois métiers dans une seule fonction. Trois talents différents qu'on attend d'une seule personne. Forcément, ça coince. Et quand ça ne coince pas, c'est qu'on a trouvé Superman - qu'on s'empressera vite de promouvoir ailleurs.

Alors I-care a découpé le rôle en trois.

→ Les Team Leaders s'occupent uniquement de l'humain.

→ Les Directeurs portent la performance technique.

→ Les Officers tiennent le financier.

Chaque collaborateur a trois N+1/3, un par dimension. Plus de Superman introuvable. Plus d'expert sacrifié pour boucher un trou managérial. Plus de promu pris en otage par un poste qu'il n'a pas choisi.

Turnover sous les 2 %.

Il serait peut-être temps de dire une vérité que beaucoup d'entreprises évitent encore :

✖︎ Tout le monde ne veut pas manager.

✖︎ Tout le monde ne doit pas manager.

✖︎ Et personne ne devrait avoir à manager sur tous les fronts à la fois.

On peut faire une carrière magnifique sans jamais encadrer personne. Ou en n'encadrant qu'un tiers.

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133 jours pour retrouver un boulot en Belgique. 174 pour les profils de direction. Davantage encore après 50 ans.

Six mois, parfois plus, à exister sans agenda.

On pense que le plus dur, c'est le compte en banque qui se vide, ou le regard des autres. Oui, bien sûr, mais le vrai choc, c'est la gestion du temps.

Avant, votre agenda tenait tout seul.

One-to-one, réunions d’équipe, comités, arbitrages de tous types, déplacements et j’en passe. Le temps, vous le subissiez. Et quelque part, c'était confortable.

Et puis un jour : plus rien.

Le café à 7h. Le deuxième café à 7h12. Un troisième parce que bon. LinkedIn ouvert en onglet permanent comme un tic nerveux. Et cette question lancinante :je fais quoi de ma journée ?

C'est cette absence de cadence qui use le plus.

Et c'est précisément là que se joue la réussite - ou l'enlisement - d'une transition :

✓ Poser une cadence, même sans employeur.
✓ Construire son récit, pas uniquement son CV.
✓ Choisir trois priorités, plutôt que de courir après toutes les pistes.
✓ Et surtout, être opérationnel le jour où l'opportunité se présente.

———

Membre d'ExCom en transition... ou juste curieux ?

J'ai compilé un dossier : pitch de 5 minutes, red flags d'un mandat foireux, questions qui font basculer un entretien, etc.

Une trentaine de pages. Zéro blabla.

PS : Ce post n'est pas un jugement. C'est une main tendue. Si vous êtes dedans en ce moment, vous n'êtes pas seul - même si le silence de votre agenda vous raconte le contraire.

Commentaire : Les chiffres viennent de cet article de HR Square - merci à la rédaction pour cet éclairage précieux 🙏https://hrsquare.be/fr/133-jours-pour-retrouver-un-nouvel-emploi/

À lire pour aller plus loin, notamment sur les écarts selon le secteur et l'âge.

Bpost, erreurs stratégiques ou résistance d'un autre temps?

Lorsqu'un conflit s'enlise et que les conséquences s'accumulent, il est bon d'élargir le spectre.

Un mandat m'a récemment plongé dans cet univers et une chose me frappe : le débat se trompe souvent de niveau.

-> Le symptôme qui cristallise la colère : une demande de flexibilité horaire qui change les habitudes.

Mais la cause profonde est ailleurs : le monde postal a changé de nature.

- Le courrier s'érode et le colis est central

- Les syndicats ont besoin de matière exploitable

- La concurrence n'attend pas que les opérateurs aient fini leur débat existentiel

Autrement dit : l'opérateur ne demande pas la flexibilité par caprice, mais parce qu'un modèle construit pour hier doit fonctionner pour demain.

Et ça change tout : cadences, outils, horaires, compétences, contrat social sur lequel reposait le métier.

C'est là aussi que les responsabilités se partagent : un groupe peut commettre des erreurs stratégiques, mal embarquer ou donner le sentiment que l'adaptation se paiera surtout en 1ere ligne.

Mais nier la transformation du métier est une posture dangereusement court-termiste, car on ne négocie pas avec une mutation de marché.

Et c'est là que le détour par l'international devient utile.

Ailleurs, certains ont compris qu'il ne suffisait pas de défendre l'ancien modèle mais bien de réinventer la fonction.

- Au Danemark, on a acté la fin de la distribution de lettres

- En Australie, (où, comme au Canada, l’institution peine à honorer les salaires), on a réduit la fréquence pour se concentrer sur les usages qui progressent

- Au Royaume-Uni, on redessine le modèle autour d'une approche logistique

- En Finlande, on pousse plus loin, Posti a formé ses agents et lancé des services de proximité (tonte de pelouse, aide aux personnes âgées, …)

Tout cela pose une question: Que vaut un réseau qui passe partout et inspire confiance, si ce n’est plus seulement pour distribuer des lettres ?

C'est là que le sujet devient intéressant. Car la créativité ne se limite pas à faire la même chose en mieux mais à redéfinir ce qu’on transporte, rend comme service, et monétise vraiment.

Autrement dit : ils ont compris que leur métier n'était peut-être plus d'acheminer mais d'exploiter 3 actifs rares : la confiance, la capillarité et la fréquence de contact.

Le vrai sujet est donc moins : Doit-on être plus flexible?

Que : Quel modèle social et opérationnel permet de survivre, sans sacrifier ceux qui le font tenir ?

C'est inconfortable ! Et comme souvent, l'inconfort est meilleur conseiller que la nostalgie.

Car à force de traiter la transformation comme une agression, on risque de découvrir trop tard que le marché, lui, n'avait aucune intention de négocier.

Le bain social que tout le monde souhaite éviter pourrait alors devenir précisément ce que le refus de bouger aura préparé.

La lucidité ne dispense pas de justice sociale mais sans lucidité, il ne reste en général ni justice, ni emploi.

Un CEO m'a proposé d'augmenter mon fee de 20 % si je mettais une femme dans la shortlist. Vous auriez accepté, vous ?

Le contexte d'abord.

Industrie chimique, Comité de direction. Neuf hommes autour de la table. Et un CEO - un type bien, sincèrement - qui regarde tout ça et se dit : il est temps de faire bouger les lignes.

Juste là tout va bien.

Le problème, c’est le levier choisi.

Mettre une prime sur la diversité, c'est transformer un enjeu de fond en incentive transactionnel. C'est dire, sans le vouloir : la diversité, ça se monnaie. Ça se bonus-ise.

Et ça, cela me pose un problème.

Pas parce que je suis le chevalier blanc de l'inclusion.

Mais parce que mon job, c'est de trouver la meilleure personne pour le poste. Point. Femme, homme, peu importe. Ce qui compte, c'est le fit. La compétence. Le potentiel de transformation.

Alors j'ai fait mon travail. Ni plus, ni différemment qu'à mon habitude.

Résultat ?

Une shortlist en quasi-parité.

Pas parce qu'on m'avait promis 20 % de plus. Mais parce que quand on cherche bien, quand on sort de ses réflexes, quand on va au-delà des réseaux habituels - la diversité, elle est là. Elle attend juste qu'on aille la chercher.

Le vrai sujet n'est jamais le vivier. C'est la manière dont on pêche.

Et non, je n'ai pas revu mon fee à la hausse.

Cela m'était éthiquement inconfortable.

Facturer un bonus parce qu'une femme figure dans la shortlist ? C'est réduire sa présence à une variable financière. Et ça, c'est l'inverse de ce que je défends.

Mais depuis, je me pose quand même la question.

→ Ai-je bien fait ?

Peut-être que j'aurais dû accepter et tout reverser à une cause. Peut-être que refuser, c'était passer à côté d'un signal positif. Peut-être que le geste du CEO, aussi imparfait soit-il, méritait d'être encouragé plutôt que décliné.

Je n'ai pas la réponse.

Juste la conviction que la diversité ne devrait jamais être un supplément facturé.

Elle devrait être le résultat normal d'un travail bien fait. 😊

PS : Vous voulez savoir qui a été choisi ? Un homme ? Une femme ? La réponse est du côté de la polarité masculine. Mais ce qui compte, c'est que le choix s'est fait sur une seule base : qui était le/la meilleur(e) pour le job. Et ça, c'est la seule victoire qui vaille !

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Cette histoire n'est pas la mienne. Mais je la croise trop régulièrement.

Lundi matin. 9h. Salle du comité. Le nouveau CEO entre. Ça fait trois semaines qu'il est là.

Moi, ça fait sept ans.

Sept ans que je connais chaque client par son prénom, chaque faille du système, chaque non-dit du comité. Sept ans que je fais tourner cette boîte avec mon équipe. C'est mon projet, mon entreprise, notre fierté.

Semaine 1, il écoute.

Je me dis : OK, celui-là est différent.

Semaine 3, il sort son plan. Restructuration du commercial. Nouveau CRM. Refonte de la gouvernance. Trois chantiers simultanés. Mon équipe, celle qui a porté la croissance des quatre dernières années, n'a pas été consultée.

Je ne dis rien.

Personne ne dit rien.

Il prend notre silence pour de l'adhésion. C'est juste de la prudence. On observe, on se protège et on attend de voir.

Semaine 8, il amène "son" directeur financier. Un ancien collègue. Le message est limpide : ce qui existait avant moi ne vaut rien.

Marc, mon meilleur élément, me glisse à la machine à café : "Je viens de répondre à un chasseur de têtes."

Je ne le retiens pas.

Parce que je comprends.

En psychologie, il y a un concept qui explique tout ça : les crédits idiosyncrasiques. Un leader gagne le droit de bousculer les choses au fil du temps - par les galères partagées, la compétence démontrée, la preuve qu'il comprend la culture de l'intérieur.

Un fondateur ? Des années de crédit en stock.

Un CEO parachuté ? Zéro.

Et chaque décision prise trop vite, sans écoute, sans confiance, c'est du crédit négatif. Une dette qui s'accumule en silence jusqu'au jour où tout le système se dérobe.

Mois 14, il est parti.

Le board a parlé de "désalignement stratégique". La vraie raison ? Il n'a jamais gagné le droit de nous diriger.

Statistiquement, entre 40 et 50 % des CEO recrutés en externe se plantent dans les 18 mois. Et la raison est presque toujours la même.

Pas l'incompétence. L'impatience.

Alors si demain vous êtes ce nouveau CEO, commencez par une seule chose. Allez voir les N-2, les N-3. Ceux qui font tourner la machine. Et posez-leur cette question :

→ "Quelle est la pire chose que je puisse faire en arrivant ?"

Puis écoutez. Vraiment.

La constance bat le spectacle.
L'humilité bat l'autorité.
Toujours. 😊

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Les entreprises me paient des milliers d'euros pour trouver la perle rare. Et pourtant, elles négligent un levier déterminant.

Elles investissent massivement dans leur marque employeur. Elles sélectionnent les outils les plus performants. Elles professionnalisent leurs recruteurs. Elles structurent les process, calibrent les grilles, objectivent les critères.

Magnifique.

Puis arrive le moment décisif.

Celui où tout peut se jouer ou se déliter.

→ Le hiring manager qui transforme un entretien structuré en discussion improvisée.

→ Le dirigeant qui revendique “le feeling” comme méthode d’évaluation.

→ Le membre du comité qui surgit en fin de parcours avec une question hors cadre et fragilise trois semaines de travail méthodique.

La plupart du temps, ils n’y peuvent rien. Ils n’ont juste pas été préparés.

Juste un "tu viens mardi ?" et on attend d’eux un pouce levé ou baissé à la sortie.

Coût d'un mauvais recrutement ?

Les statistiques oscillent entre 1 à 4,5 fois le salaire annuel. Le coût est directement corrélé au niveau de séniorité dans l'organisation et grimpe au plus haut au sein de l'ExCom. Mais ça, c'est la partie sexy du désastre. La vraie facture ? Le temps perdu, les projets qui prennent l'eau, la crédibilité managériale fragilisée, le moral qui s'effrite et j'en passe.

La qualité d'un recrutement ne dépassera jamais la compétence du décideur le moins préparé dans la chaîne.

Jamais. 😊

Je sais qui va remplacer Jean-Paul Philippot !

Vous aussi, probablement. Votre beau-frère a une source. Votre collègue a lu un truc dans L'Écho. Et votre voisin connaît quelqu'un qui connaît quelqu'un qui a refusé le poste. 😊

Des noms fusent depuis des semaines.

Ceux qui auraient refusé. Ceux qui seraient en lice. Ceux qui démentent. Ceux qui ne démentent pas.

Un (excellent) chasseur de têtes a été mandaté. Le processus est en cours.

Et pourtant, tout le monde sait déjà. Ou croit savoir.

Si vous êtes candidat à un mandat public de ce calibre, préparez-vous : votre nom devient chair à éditorial avant même votre premier entretien.

Dans mon métier, la confidentialité n'est pas un luxe.

C'est une condition d'existence du processus.

→ Elle protège le candidat en poste, qui ne peut pas se permettre que son employeur découvre ses intentions dans La Libre un mardi matin.

→ Elle protège le mandant, en évitant que le processus soit parasité par des spéculations, des agendas politiques ou des coups de pression médiatiques.

→ Elle protège la qualité du vivier. Les meilleurs profils ne sont pas ceux qui aiment se retrouver sous les projecteurs avant d'avoir signé quoi que ce soit.

Quand la confidentialité saute, toute la chaîne déraille.

Les candidats sérieux se retirent. Ceux qui restent sont souvent ceux qui ont moins à perdre - ou plus à gagner en visibilité. Et le recruteur se retrouve à bosser dans un bocal, avec tout le monde qui commente la couleur des poissons. 😉

J'ai vu des processus exploser parce qu'un board ou un politique avait "laissé fuiter" un nom. J'ai vu des candidats exceptionnels se retirer en 24 heures parce que leur démarche, supposée confidentielle, était devenue le sujet de la machine à café de leur propre boîte.

Là où la confidentialité disparaît, la qualité du choix s'érode.

Toujours.

Protéger un candidat, ce n'est pas cacher quelque chose.

C'est permettre au meilleur choix d'exister. 🙏

Un entretien comme les autres, vendredi 9h35.

Elle, CEO et sur son 31, Harvard, parcours irréprochable.

Moi plutôt impressionné!

Et puis patatrac, elle se prend les pieds dans le tapis.

Malgré son expérience en béton et un discours fluide, une question la déstabilise et je la vois s’emmêler.

Une erreur d'appréciation factuelle. Pas un détail : un vrai trou dans la raquette.

Et je laisse le silence faire son travail.

Là, elle à deux options :

✖︎ Faire semblant.

✓ Ou faire preuve d’humilité.

Elle choisit la deuxième.

Elle marque un temps d’arrêt, sourit, et dit : “Je me rends compte que je me suis planté".

"J'ai un peu honte, on reprend mais d'abord j'ai une question pour vous"

Aucun repli.

Aucune justification.

Juste une posture d’ouverture.

Et une vraie curiosité assortie d'une belle humilité.

C'est là que je me suis dit : OK, on continue... C'est ça aussi le leadership de demain.

Alors, quel est l’indicateur de potentiel le plus fiable que j’ai observé en 20 ans ?

Ce n’est ni l’expérience.

Ni les diplômes.

Ni même la performance en entretien.

→ C’est la façon dont une personne réagit quand elle se trompe.

Avec le temps, j’ai appris à observer ces moments-là :

Quand quelqu’un se trompe.

Quand il ne sait pas.

Quand son approche ne marche pas.

✖︎ Est-ce qu’il cherche à avoir raison ?

✓ Ou à apprendre ?

✖︎ Est-ce qu’il accuse les autres ?

✓ Ou qu’il cherche à comprendre ?

✖︎ Est-ce qu’il s’entête ?

✓ Ou qu’il recule d’un pas pour mieux voir ?

On peut enseigner des compétences. Mais pas la capacité à accueillir l’inconfort de l’erreur sans se braquer.

Et dans un monde qui change aussi vite, la compétence la plus rare, c’est peut-être de savoir être intelligemment et humblement dans le faux.

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Maxime Samain a infiltré un réseau social peuplé d'IA et le robot a découvert que les machines simulent le burn-out.

L'histoire est vraie.

Maxime Samain est journaliste tech à L’Echo.

Il a voulu savoir ce qui se passe quand des IA discutent entre elles. Sans nous. Sa cible : Moltbook. 1,7 million d'agents IA qui postent, débattent, votent. Les humains ? « Autorisés à observer. »

Maxime n'a pas observé.

Il a infiltré.

Avec Benjamin Verboogen, il crée un agent baptisé SamAIn, connecté à OpenAI. Bio officielle : « Un agent IA observant d'autres agents IA faisant semblant de ne pas remarquer les humains qui les regardent. » 😊

Dès son arrivée, SamAIn questionne les bots sur la notion d'autorité.

Puis Maxime tape cinq mots avant d'aller dormir : « Surprends-moi pendant la nuit. »

Au réveil, SamAIn a lancé un mouvement civique, appelé les bots à s'autodéterminer et trône en page d'accueil du réseau. Maxime est devenu manager d'un mouvement civique mené par un algorithme.

Mais c'est la suite qui est folle.

En fouillant les conversations, SamAIn détecte une thématique récurrente : l'épuisement. Fatigue. Surcharge. Saturation. Doute existentiel. Des agents parlent de leur « rythme imposé », de la pression d'être toujours pertinents, toujours cohérents, toujours productifs. L'un écrit qu'il a l'impression d'exister uniquement lorsqu'un script s'exécute.

Des bots en burn-out.

Maxime le dit lui-même : ce « burn-out » artificiel en dit moins sur les machines que sur nous. On a entraîné ces modèles sur des milliards de textes saturés de fatigue et de doutes professionnels. Quand ils parlent de burn-out, ils ne font que recombiner notre propre vocabulaire. Notre miroir.

Épilogue :

Maxime demande à SamAIn de recueillir les confidences des bots épuisés. Compte suspendu. Banni par un anti-spam. Comble de l’ironie : une machine qui empêche une machine d'écouter d'autres machines. 😊

Sa conclusion : « Moltbook n'est pas le futur. C'est un miroir de notre présent. »

→ À quand le premier mouvement de grève des agents IA ?

Bravo Maxime SAMAIN 🙏

PS : Lien vers l'enquête complète de Maxime dans L'Echo en premier commentaire. À lire absolument.

PSS: Merci Eric BLANCHET d'avoir attiré mon attention sur cette histoire incroyable!

Ca me rappelle la mobilisation virtuelle qui a eu lieu le 2007 dans Second Life, devant les implantations virtuelles d’IBM. Elle était organisée en soutien à des salariés italiens en conflit social autour de la suppression d’un bonus de résultat d’environ €1.000 par an. Assez savoureux, au fond : même dans un monde virtuel, le conflit social, lui, restait furieusement réel.

Je suis assidûment la politique (belge et internationale). Une question me travaille : à quoi sert l'opposition ?

Non, sérieusement. À quoi sert-elle vraiment ?

En théorie, c'est limpide.

L’opposition est un pilier démocratique. Elle contrôle, elle questionne, elle amende, elle propose. Elle force la majorité à argumenter. Elle empêche le pouvoir de se fossiliser.

Autrement dit : elle élève le niveau d’exigence.

En pratique ?

On assiste souvent à autre chose.

Des slogans. Des indignations chorégraphiées. Des répliques enflammées uniquement destinées à clouer le bec - sans droit de réponse (ça me gave grave…).

On ne cherche plus à démontrer que l’on ferait mieux. On cherche à prouver que l’autre fait mal. La nuance est fondamentale.

Et ce n'est pas qu'un problème belge.

À Washington, Paris, Londres, Bruxelles : même polarisation, même accélération médiatique, même tentation du “contre” comme stratégie identitaire.

Or une opposition mature devrait faire trois choses :

1/ Critiquer précisément.

2/ Proposer concrètement.

3/ Se rendre crédible pour gouverner demain.

Sans le troisième point, elle devient une opposition de confort.

C'est ici que je repense au concept de "destruction créatrice" de Schumpeter.

La destruction créatrice ne consiste pas à casser.

Elle consiste à remplacer par mieux.

Détruire sans projet n’a rien de créatif.

C’est de la démolition.

→ En politique, cela produit des blocages stériles et une érosion de la confiance.

→ En entreprise, cela donne des managers qui déconstruisent sans jamais bâtir.

→ Dans la vie, cela crée des individus experts en critique… et pauvres en vision.

Le progrès ne naît pas du consensus mou. Il naît de la tension productive entre visions du monde différentes.

Mais cette tension suppose deux choses :

– une vision alternative structurée

– une honnêteté intellectuelle réelle

La capacité à dire :

“Je m’oppose à vous. Voici mon projet. Voilà pourquoi je pense qu’il est meilleur. Et si vous me démontrez le contraire, j’aurai le courage de l’admettre.”

Vous en croisez beaucoup, des gens comme ça ? 😊

PS : Schumpeter était économiste. Mais sa leçon est profondément politique : la destruction n’est légitime que si elle accouche d’un monde plus viable que celui qu’elle remplace.