Inside Connected Minds

Le nouveau réflexe des entreprises ? Rappeler leur ex.

Aux États-Unis, les recrutements dits « boomerang » - un ancien collaborateur que l’on réembauche - progressent année après année. En Europe, le phénomène est plus discret, mais je le vois arriver dans mes mandats.

La raison est beaucoup moins romantique qu’il n’y paraît. 😊

Publiez aujourd’hui une annonce pour un poste de direction et vous recevez plusieurs centaines de CV en quelques jours. Tous impeccables. L’IA rédige une lettre irréprochable en quarante secondes, décline un CV en douze versions sectorielles et peut même souffler les réponses pendant l’entretien.

Le problème n’est plus que les mauvais candidats ont l’air bons. C’est que les bons candidats ont exactement le même air que tous les autres.

Le signal s’est noyé dans le bruit.

Alors les entreprises font ce que nous faisons tous lorsque le monde devient illisible : elles retournent vers ce qu’elles connaissent. Et un ancien collaborateur possède une qualité devenue rare : il est lisible.

Voilà l’intérêt.

Et le piège.

Rappeler son ex réduit l’incertitude à l’embauche. Mais augmente le risque de clonage. Une organisation qui ne recrute plus que des personnes déjà testées finit par se reproduire tranquillement. Même culture, mêmes réflexes, mêmes angles morts mais - je vous l’accorde - des gens qui savent déjà où se trouvent les toilettes.

Je ne dis pas qu’il faut renoncer aux recrutements boomerang.

J’ai vu de très beaux retours : des personnes parties chercher ailleurs ce qui leur manquait et revenues avec exactement ce dont leur ancienne entreprise avait besoin. Mais tout l’enjeu est là : réduire l’incertitude sans rétrécir le champ.

Le boomerang est une option. Pas une stratégie de recrutement.

Et parfois, le meilleur moyen de rencontrer la bonne personne est encore de se faire accompagner - surtout lorsqu’on n’a pas déjà son numéro. 😊

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Si vous voulez qu’un chasseur de têtes vous contacte un jour, il y a un préalable dont personne ne parle.

Vendredi matin. Trois heures autour d'une table avec un client qui cherche son VP Sales. On parle du poste, du marché, de son équipe, de ce qui s'est mal passé la dernière fois. Pas un nom prononcé. À ce stade, ce serait prématuré.

Puis j’ouvre LinkedIn Recruiter.

Je tape VP Sales, je coche Belgique, France, Luxembourg & Suisse, je coche Services Professionnels.

10 400 profils.

Et c’est là qu’une partie de la sélection se joue déjà.

Les Growth Architects, les Business Accelerators, les intitulés tellement créatifs qu’ils ne ressemblent plus au métier exercé ont disparu. J'ai tapé vice president sales. La machine cherche uniquement ces mots-là.

Ensuite commence le premier tri.

Quelques secondes par profil.

00:05 - Le titre colle. Mais l'entreprise ne me dit rien et je ne vois pas le secteur. Je passe.

00:10 - Deux fonctions empilées dans le même titre. Je ne sais plus très bien quel est le métier principal. Je passe.

00:15 - Titre, boîte, secteur, ancienneté. Tout tient. Je garde.

00:20 - Je passe.

00:25 - Je passe.

00:30 - Je garde.

Deux heures plus tard, j’ai ouvert quatre-vingts profils.

Et seulement maintenant, je commence vraiment à lire.

Votre section Infos travaillée un dimanche soir. Vos résultats chiffrés. Cette transformation dont vous êtes fier à juste titre.

Tout cela compte énormément.

C’est même souvent ce qui emporte la décision.

Mais encore faut-il arriver jusque-là.

C’est la distinction que beaucoup de dirigeants oublient.

→ Être visible, c'est être vu. Vous publiez, vous commentez, on vous reconnaît. Beaucoup le font très bien.

→ Être trouvable, c'est apparaître quand quelqu'un vous cherche sans vous connaître. Ça se configure.

J'appelle ça le Candidate SEO.

L'analogie n'est pas parfaite, LinkedIn a ses propres règles, mais l'esprit est le même : on se configure pour être trouvé.

Et pour les fonctions de comité de direction, c’est la porte d’entrée du marché caché.

La plupart des excellents dirigeants que je ne contacte pas n’ont donc pas été recalés.

Je ne les ai tout simplement jamais vus. 😊

J’ai mis à plat les principes du Candidate SEO dans quatre documents très concrets. Commentez « Candidate SEO » et je vous les envoie. Un MP fonctionne aussi très bien.

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Un CV, c'est le générique de fin d'un film. On aimerait surtout lire le scénario du suivant.

Et pourtant, c'est bien avec ce générique qu'on décide.

On l'épluche ligne par ligne. Douze ans dans le secteur ? Rassurant. Une transformation menée à bien ? Excellent. Trois postes en cinq ans ? Hum. 😏

Tout ça est utile. Mais tout ça est déjà arrivé.

Le CV documente ce qu'une personne a accompli dans un contexte donné, avec des moyens donnés, face à des problèmes qui étaient ceux de l'époque. Il dit assez peu de ce qu'elle sera capable de construire dans un environnement qu'elle ne connaît pas encore.

Et c'est bien là que ça coince.

Parce qu'on recrute des expériences passées pour résoudre des problèmes futurs. Et que les défis de demain ressemblent rarement à ceux d'hier.

Alors on regarde quoi, à la place ?

→ La capacité à apprendre. Pas « être curieux », qui figure sur 90 % des CV. Mais la vitesse réelle à laquelle quelqu'un intègre un système inconnu et se corrige.

→ La capacité à influencer. Un dirigeant sans autorité formelle sur la moitié des gens dont il dépend, ça n'a rien d'exceptionnel. C'est la norme.

→ La capacité à transposer. Prendre ce qui a été appris ailleurs et le faire atterrir ici, sans le plaquer tel quel.

→ La capacité à évoluer. Parce que le mandat qu'on lui confie aujourd'hui ne sera plus tout à fait le même dans dix-huit mois.

Rien de tout cela ne se lit dans un parcours. Ça se révèle. Entretien comportemental, mises en situation, psychométrie sérieuse, prises de références qui creusent vraiment.

Attention, je ne dis pas que l'expérience ne vaut rien. Je place trop de dirigeants chevronnés pour croire ça. Je dis qu'elle raconte d'où vient quelqu'un, pas jusqu'où il peut aller.

Et qu'une organisation ne recrute jamais un passé.

Elle recrute un futur qu'elle n'a pas encore écrit.

PS: La psychologie industrielle a mis des chiffres sur tout ça. Une échelle de validité prédictive qui va de 0 à 1, 85 ans de recherche, et un verdict sans appel sur ce que le CV annonce vraiment de la performance future (pas grand chose)

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1h47 du matin. Un candidat en pyjama fixe sa webcam et tente de convaincre une IA qu’il ferait un excellent account manager en solutions d’étanchéité industrielle.

Le frigo ronronne.

Le chat traverse le champ.

La machine écoute, transcrit et poursuit l’entretien.

Ce n’est pas une fiction. Chez Ribbon, une plateforme d’entretiens automatisés par IA, près d’un quart des échanges ont lieu entre 22h et 2h du matin. Chez ses clients industriels, 35 %. Et selon Greenhouse, un acteur majeur des logiciels RH, 63 % des candidats interrogés ont déjà vécu ce type d’expérience.

On peut en rire cinq minutes. 😊

Mais cette scène pose une vraie question : jusqu’où peut-on automatiser un recrutement sans automatiser la décision elle-même ?

L’Europe commence à tracer la frontière.

→ Depuis février 2025, il est interdit d’utiliser une IA pour déduire les émotions d’un candidat à partir de sa voix ou de son visage.

→ Depuis août 2026, lorsqu’un candidat interagit directement avec une IA, il doit aussi en être informé.

→ Et à partir de décembre 2027, les systèmes qui filtrent, classent ou évaluent les candidatures entreront dans le régime des IA à haut risque.

Ce n’est pas l’IA que l’Europe interdit. C’est la décision opaque.

Un score ne peut pas devenir une vérité simplement parce qu’il a été produit par une machine.

Cette frontière me paraît saine.

Parce que l’IA peut faire énormément de choses utiles dans mon métier : absorber du volume, organiser un premier échange à minuit, poser les mêmes questions à chacun, repérer des éléments à approfondir.

Mais le vrai travail commence après.

Comprendre pourquoi quelqu’un est parti au bout de neuf mois. Tester une incohérence. Replacer une réponse dans son contexte. Comprendre ce dont l’entreprise a réellement besoin. Et finalement pouvoir dire :

"Je recommande cette personne, et je peux vous expliquer pourquoi".

Je veux une IA qui m’aide à mieux traiter le volume.

Je ne veux pas lui sous-traiter la responsabilité de choisir.

#ExecutiveSearch #IA #EUIAact #Decision

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Un candidat m'a envoyé son QI en pièce jointe.

159.

Reprenons.

Un beau profil postule via mon site pour une fonction de direction. Entretemps, le poste est pourvu. Il reçoit un refus, automatisé mais nominatif, envoyé pendant mes congés — laisser des candidats sans nouvelles tout un mois d'été, très peu pour moi.

Sa réponse tombe dans l'heure.

Il s'étonne qu'on ose lui écrire avec un ATS. Il regrette le manque de personnalisation. Et il joint, je cite, « quelques attestations du niveau de la personne que vous ne prenez même pas la peine de rencontrer ».

En pièces jointes : deux tests de QI et une évaluation qui le positionne comme haut potentiel.

Conclusion du message : le recrutement est décidément bien malade.

J'ai commencé une réponse cinglante. Je ne l'ai pas envoyée. Trois lignes à la place : « je reviens vers vous à mon retour de congés ».

Sur le fond, il n'a pas tout à fait tort.

Le marché abîme les gens. Une candidature sur deux ne reçoit jamais de réponse, et quand vous avez encaissé ça quinze fois, le seizième accusé de réception vous reste en travers de la gorge.

Il s'est juste trompé de cible, et de méthode.

Je lui ai donc répondu. Longuement. 300 candidatures, 70 profils approchés de manière proactive, 30 entretiens menés. Et un processus déjà refermé * quand la sienne est arrivée. Aucun dédain, aucune négligence : une question de calendrier.

Je lui ai dit aussi que j'assume mes envois automatisés. Une réponse systématique, même automatisée, me paraît plus respectueuse que le silence dans lequel tant de candidatures se perdent.

Quant à son CV, je le garde. Sincèrement. J'ai des mandats pour lesquels il aurait toute sa place, même si les tests de QI n'ont rien ajouté au dossier. 😊

Un conseil gratuit à ceux qui postulent : la porte se rouvre plus souvent qu'on ne le croit. Autant ne pas la claquer soi-même. 🙏

PS : * Shortlist remise 2 semaines en avance. Le client a hésité longuement, non par lenteur, mais parce que les profils étaient d'un niveau rare. Aucun test de QI n'a été requis pour trancher.

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#ExecutiveSearch #Leadership #Perle #Ego

Un titre de CEO, c'est parfois juste le pire des pièges.

Imaginez : on vous propose demain un 1er poste de CEO d’une chouette boîte.

C'est flatteur, excitant, valorisant.

Pour beaucoup, c'est le Graal absolu.

Alors évidemment, on a envie de sauter sur l’occasion, de dire OUI tout de suite avant que l’offre ne s’évapore comme un mirage.

Mais attention !

Derrière le prestige du titre peuvent se cacher des déceptions XXL. J'ai vu de brillants dirigeants piégés faute d'avoir pris le temps de la réflexion.

L'un se voit imposer son équipe, l'autre n'a pas son mot à dire sur le choix du directeur financier. Certains se lancent dans une transformation courageuse, avant de se faire recadrer par un CA rétrograde (sic).

Et j’en passe.

Je ne suis pas en train de vous dire de refuser par principe. Mais de résister à la tentation du oui impulsif face à ce qui semble être l’opportunité d’une vie.

On surestime souvent les dimensions positives et on sous-estime les défis.

A la place, posez fermement vos conditions.
→ Mandat précis, éléments clefs de votre réussite (équipe, stratégie, investissements...), valeurs, règles du jeu avec le CA, etc.

Parce qu’un grand titre, c'est bien. Mais un grand titre avec de vraies manettes, c'est mieux.

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Imaginez le patron de Ryanair nommé directeur du Théâtre National.

Semaine 1 : il supprime l’entracte. Vingt minutes de siège improductif.

Semaine 2 : il fait payer le vestiaire au poids.

Semaine 3 : il déménage le théâtre à Charleroi et le rebaptise Théâtre National Brussels South. Techniquement, ce n’est pas un mensonge. 😉

Mois 11 : il quitte.

Le conseil conclut qu’il n’avait « pas le fit culturel ».

La caricature fait sourire.

Le mécanisme, beaucoup moins.

Dans les nominations de dirigeants, je le retrouve régulièrement. Au moment de choisir un CEO, le débat se résume souvent à deux profils.

1/ Celui qui connaît les codes, rassure la maison et s’y intégrera naturellement.

2/ Celui qui vient d’ailleurs, bousculera les habitudes et fera bouger les lignes.

C’est une erreur.

Le sujet n’est pas de savoir à quel point un candidat ressemble à l’entreprise. Mais de quel dirigeant elle a besoin pour devenir ce qu’elle a décidé de devenir.

Et cela suppose d’avoir fait le tri avant de recruter.

→ Qu’est-ce qui, dans la culture actuelle, doit rester non négociable ?

→ Qu’est-ce qui freine désormais l’entreprise et doit évoluer ?

→ Qu’est-ce qui n’existe pas encore et devra être construit ?

C’est ce travail que le conseil doit mener avant d’ouvrir la recherche.

Pas pour dessiner le portrait-robot du CEO idéal. Mais pour définir son mandat culturel : ce qu’il devra préserver, faire évoluer et construire.

À partir de là, le « fit » change de sens.

On ne cherche plus quelqu’un qui ressemble à la maison. On cherche quelqu’un capable de préserver ce qui fait sa force et de déplacer ce qui l’empêche d’avancer !

PS : Si pas, il reste la méthode Ryanair. Elle a le mérite d'aller vite. 😊

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#ExecutiveSearch #Leadership #CulturalFit

Je viens de me certifier sur un truc qui ne décide rien, ne signe rien, n'engage rien. Et c'est la meilleure idée que j'ai eue cette année.

Le concept cartonne en Flandre. Côté francophone ? On connaît moins.

Ça s'appelle un Advisory Board.

Petit décodage.

Le Conseil d'Administration, vous voyez : le pouvoir, la signature, la responsabilité. Il gouverne et il répond de ses actes. C'est le cadre légal, imposé par le Code des sociétés.

L'Advisory Board, c'est une autre histoire.

Un organe extra-légal, qui n'existe dans aucun texte de loi. Il ne naît pas d'une obligation, mais d'un besoin ou d’une envie d'une organisation ou d'un dirigeant. Sa liberté d'organisation est totale.

Il ne décide pas. Il conseille.

Il challenge, il éclaire, il apporte une expertise pointue - finance, croissance, RH, digital, internationalisation - que le board n'a pas toujours en interne.

La plus belle métaphore que j'ai croisée ?

Le capitaine et le vieux loup de mer.

Le capitaine tient la barre, choisit le cap, assume tout. Le vieux loup de mer, on l'invite en cabine pour relire la carte marine. Il peut vous dire que vous foncez droit sur un récif. Mais c'est vous qui gardez la barre.

Vous savez ce dont j’ai très envie ?

Faire partie d’un advisory board. Comme membre, voire même comme président (facilitateur en fait). 😊

Alors je tente quelque chose.

J'offre une facilitation d'Advisory Board. Pro bono. À un dirigeant de PME ou de scale-up.

Une session. Zéro facture. Juste voir ce que ça révèle.

Ça vous parle ?

Écrivez-moi en MP ou par courriel avec un peu de contexte. 🙏

PS: Petite précision, je dis "je", mais c'est un nous. Un vieux loup de mer ne navigue jamais seul. On est toute une équipe à bord, à composer selon vos enjeux, prête à embarquer avec vous.

PSS : Cette certification, nous la devons à 𝗡𝗘𝗫𝗧𝟱, à Olivier André et à toute son équipe de formateurs. Merci pour la qualité et l'exigence de cette formation.

Le train en retard fait la une. Les trains à l'heure font tourner le monde.

Une question posée ce week-end sur ma dernière publication m'a arrêté net.

"Dans combien de cas où ton assessment concluait à une recommandation négative, l'entreprise a-t-elle malgré tout décidé d'avancer, et cette décision s'est-elle révélée être un vrai succès ?"

Honnêtement ? Je ne sais pas.

Pas par manque de rigueur. Par asymétrie structurelle.

Un échec fait du bruit.

> Un dirigeant qui abîme une équipe ou n'atteint pas ses objectifs, ça se voit : départs, tensions, crise. Le timing colle à la décision, et ça devient une anecdote qu'on raconte pendant des années.

Une réussite ne fait pas de bruit.

> D'abord parce que nous sommes collectivement mauvais pour identifier le pire qui a été évité.

> Elle se dilue dans la durée : plusieurs bonnes décisions, un marché porteur, des résultats qui s'accumulent sans éclat.

> Difficile d'isoler ce qui revient au profil de ce qui revient au contexte.

> Personne ne raconte l'histoire du dirigeant qui progresse un peu chaque trimestre, sans drame ni éclat.

Hans Rosling appelait ça l'instinct négatif dans Factfulness.

Notre cerveau retient les événements soudains et dramatiques, pas les progrès lents et continus. C'est en partie l'illustration du monde va mieux qu'on ne le pense sur bien des points : la pauvreté extrême recule depuis des décennies. Trop lent, trop diffus, pas assez spectaculaire pour faire la une.

L'évaluation obéit à la même mécanique.

> On se souvient du CEO qui a explosé une équipe ou fait déraper un cours de bourse.

> On ne se souvient pas de celui qui, sans bruit, a construit une équipe solide et livré une croissance saine pendant cinq ans. Ce silence n'est pas une absence de résultat, c'est l'absence de drame.

La leçon, je me l'applique d'abord à moi-même. Je me souviens avec précision des dossiers où on a ignoré ma réserve et où ça a mal tourné. Ceux où on a avancé quand même et où ça a marché, beaucoup moins. Pas parce qu'ils n'existent pas, mais parce qu'ils ne laissent pas de cicatrice. Sans indicateurs dans la durée, mon intuition se biaise elle aussi, sans que je m'en rende compte.

Ce biais n'est pas qu'individuel. Il tient aussi à notre rapport au temps. Une société impatiente retient ce qui arrive vite, et peine à voir ce qui se construit lentement. Le court-termisme n'est pas qu'un problème de gouvernance : c'est une manière de voir le monde qui nous aveugle sur nos réussites silencieuses.

Pour un dirigeant ou un conseil, la même discipline s'impose : juger une décision à des indicateurs dans la durée, pas au bruit qu'elle fait.

Un train à l'heure ne fait pas de communiqué de presse. Il fait simplement ce qu'on attend de lui, tous les jours, sans que personne ne le remarque.

Et vous : quels sont, dans votre organisation, les trains à l'heure dont personne ne parle jamais ?

Un grand groupe me confie l'évaluation du CEO d'une de ses entités.

Le profil ? Une bête.

Une croissance spectaculaire.

Un nom respecté dans tout son secteur.

Des acquisitions menées de main de maître.

Autour de la table du conseil, plusieurs administrateurs sont déjà séduits. La messe semble dite. On m'appelle presque pour valider un oui.

Sauf que mon métier, c'est de regarder ce que les CV ne montrent pas.

→ Intake.

→ Identification des compétences clés.

→ Psychométrie.

→ Deux mises en situation.

→ Une interview motivationnelle + une interview structurée (STARR).

Et là, sous le vernis, quelque chose accroche.

La psychométrie et le jeu de rôle font remonter un rapport au pouvoir qui interroge, une empathie qui se coupe sous pression.

Un signal, ce n'est pas une preuve.

Alors on creuse encore.

Prises de référence.

Et le faisceau se resserre :

Un turnover anormalement élevé dans ses équipes.

Des pratiques de management borderline.

Un climat de peur. Des témoignages qui convergent.

Je rends un rapport structuré. Carré. Inconfortable aussi, par la force des choses.

Et la table se fend en deux.

D'un côté : "Les résultats avant tout."

De l'autre : "Le coût humain est inacceptable."

Le candidat est recruté.

Contre notre recommandation.

(...)

Six mois plus tard.

Trois départs clés.

Une crise interne.

Et cette phrase qui me revient, à chaque fois :

Le coût du déni est toujours supérieur au coût du doute.

La vraie question n’est jamais "peut-il délivrer ?"

Délivrer un trimestre flatteur, beaucoup en sont capables. Tenir dans la durée sans brûler ses équipes, c'est une autre histoire.

La vraie question, c'est : à quel prix ? Et pour combien de temps ?

Un dirigeant ne se résume pas à sa courbe de croissance.

Il se mesure aussi - surtout - à ce qu'il laisse derrière lui.

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