Inside Connected Minds

Un matin, 11h15. Prise de références pour une finaliste à un poste de directrice des opérations. Au bout du fil, son ancien CEO.

Voici l’échange, tel que je l’ai retenu.

– Comment la décririez-vous ?

– Brillante. Vraiment. Très exigeante aussi.

[« Exigeante » arrive en deuxième. Je laisse passer deux secondes.]

– Avec elle-même d’abord. Avec les autres, je devais parfois faire un peu le tampon.

[Voilà un point à creuser.]

– Le tampon, c’est-à-dire ?

– Oh, rien de grave. Elle allait vite. Certains avaient du mal à suivre.

[« Rien de grave. » Peut-être. Mais j’aimerais comprendre.]

– Combien de personnes ont quitté son équipe en trois ans ?

– Quatre. Cinq, peut-être. Des départs logiques.

[Sur une équipe de douze. À remettre en contexte.]

– Vous la réengageriez ?

– Oui. Sans hésiter.

[Et là, il n’a pas hésité. Ça compte aussi.]

Dans une prise de références, il y a les mots.

Et la façon dont ils arrivent.

Un adjectif ajouté après coup. Un silence avant de répondre. Un « un peu » qui mérite qu’on s’y attarde. Rien qui permette de conclure à lui seul, mais de quoi poser la question suivante.

Ce jour-là, il aurait été facile de retenir « brillante » et de raccrocher. Ou de s’arrêter aux départs et d’écarter sa candidature.

Nous avons creusé avec elle.

Elle a parlé de cette période sans se défiler, de ce qu’elle en avait compris et de ce qu’elle ferait autrement. Elle a été recrutée, avec un plan d’intégration qui tenait compte de ce point de vigilance.

Une référence ne rend pas un verdict.

Elle dit où regarder.

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Je vous ai appelé jeudi à 17h. Vous avez décroché à la première sonnerie. À votre « Oui, Sébastien ? », j’ai compris que vous espériez une autre nouvelle.

Je vous dois quelques mots de plus que ce coup de fil.

Vous n’avez pas raté votre dernier entretien.

Vous avez été précis, sincère. Vous avez même posé au président du conseil la question que je n’avais pas osé lui poser.

Le choix de l’autre candidate ne signifie pas qu’elle était meilleure que vous. Son expérience correspondait davantage à ce que l’entreprise doit traverser dans les deux prochaines années. Je sais qu’à 17h, un jeudi, cette explication ne console pas de grand-chose.

Pendant deux mois, vous avez fait de la place à cette possibilité dans votre vie.

Il a fallu glisser des rendez-vous entre deux réunions, trouver une excuse pour vous absenter. Puis en parler à votre épouse. À force, ce poste était devenu bien plus qu’un poste.

Vous aviez commencé à vous imaginer là-bas.

Et moi, je vous ai appelé pour vous dire que cela n’aurait pas lieu.

Si vous le souhaitez, nous prendrons le temps d’un vrai débriefing. Vous avez le droit de comprendre ce qui a pesé dans la décision, au-delà du « nous avons retenu un autre profil ».

Je veux aussi garder le lien.

Après deux mois à apprendre à vous connaître, j’ai une idée bien plus précise de ce que vous pourriez apporter à une entreprise. Je ne peux pas vous promettre quand une autre occasion se présentera. Je peux m’engager à penser à vous lorsqu’elle sera pertinente, et à prendre de vos nouvelles d’ici là.

Avec mon respect, Sébastien

PS : Arriver deuxième, c’est parfois repartir avec toute une vie imaginée à défaire. Mon métier consiste aussi à être présent à ce moment-là.

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Votre CEO ne pleure pas dans les toilettes. Vous ne devriez pas non plus.

C'est une accroche de Laurie Ruettimann.

Elle m'a fait sourire, puis grimacer parce qu’elle dit tout d’un apprentissage que j’ai mis du temps à faire : le détachement professionnel.

J’ai longtemps cru que ma carrière, c’était moi. Ma valeur, mon estime, mon foutu ego.

✖︎ Un « non » à une idée ? → J’entendais : « tu es nul ».

✖︎ Un manager qui ne répond pas ? → « tu n’existes pas ».

✖︎ Une réorganisation ? → « on te jette ».

Je prenais tout pour moi. Comme si chaque décision, chaque mail, chaque mot de travers était la preuve que j'étais... pas assez.

Et puis un jour, révélation : le travail, c’est sérieux. Mais ce n’est pas moi.

→ Un refus, ce n’est pas une condamnation.

→ Un budget coupé, ce n’est pas une attaque.

→ Un mail sec, ce n’est pas une gifle.

Le détachement professionnel, ce n’est pas jouer les robots émotionnels.

✓ C’est décider où tu poses ton énergie.

✓ C’est refuser de transformer chaque broutille en blessure.

✓ C’est savoir quand brancher ton cœur et quand couper le compteur avant de griller tes fusibles.

Et j’ai fini par comprendre que les bons leaders ne tiennent pas parce qu’ils sont blindés.

Ils tiennent parce qu’ils savent quoi laisser entrer. Et surtout quoi laisser dehors.

Alors voilà : aujourd’hui, je ne pleure plus dans les toilettes.

PS: Ce tableau, je l’ai vu à Milan. Je le croyais du Caravage, je n’en suis plus tout à fait sûr. Si un historien de l’art me corrige en commentaire, promis, je ne le prendrai pas pour moi. Exercice pratique de détachement professionnel.

Opinion impopulaire : en business comme en politique, un “bon” leader, ça n’impressionne pas. Ça apaise les systèmes.

On aime bien les leaders qui brillent. Ceux qui font de grands discours, qui frappent fort, qui donnent l’impression que tout va changer du jour au lendemain.

Sauf que non.

Le leader “star”, bien souvent, plombe le système : il crée de la dépendance, il divise, il installe des déséquilibres.

(Toute ressemblance avec des personnages existants serait purement fortuite).

Le vrai leadership, c'est tout l'inverse.

Pas de bruit. Pas de show.

Juste la capacité à calmer le jeu, à enlever de la tension plutôt qu’à en rajouter. Son autorité ne tient pas à la force de sa voix, mais au climat qu’il installe. Et c’est ce climat de paix qui rend l’action possible.

C’est vrai dans les entreprises.

C’est aussi particulièrement vrai dans la société.

Or notre époque manque cruellement de ces leaders qui apaisent les systèmes.

Nous sommes saturés de figures qui polarisent et excitent. Leur seul vrai talent ? Capter l’attention.

Mais notre survie collective, elle, dépend d’autre chose : de personnes capables de contenir l’angoisse collective, de relier les contraires, de poser une vision et de nourrir une confiance partagée.

Face aux crises, le charisme est une distraction qui coûte cher.

Nous n’avons pas besoin de leaders qui veulent laisser une trace par l’éclat de leur ego.

Nous avons besoin de leaders qui tiennent le fil, qui maintiennent les conditions du dialogue, de la coopération, de la confiance.

Apaiser n’est pas une compétence “douce”.

C’est à mon sens un des critères ultimes de maturité en leadership.

Alors, question cynique mais nécessaire : combien de temps encore va-t-on confondre l’art d’impressionner avec l’art de diriger ?

Les CHRO & CEO recrutent eux-mêmes leurs C-Level sur LinkedIn. Est-ce la mort annoncée des chasseurs de têtes ?

Je le vois de plus en plus souvent.

Un post bien tourné, l'autorité naturelle d'un dirigeant qui parle à ses pairs - et les CV affluent.

Inutile de lutter. La tendance est là.

Mais recevoir 400 CV, ce n'est pas recruter. C'est faire entrer des candidats dans la pièce. Le vrai risque se joue après. Au moment de choisir. Puis de faire réussir.

Et sécuriser cette partie-là réclame trois capacités que peu d'organisations ont en interne.

→ Qualifier en profondeur. À ce niveau, tous les finalistes ont les bons codes (plus encore depuis l'arrivée de l'IA). Ce qui les sépare ne se voit pas en deux entretiens. Cela se révèle. Entretien comportemental, psychométrie sérieuse, creuser les "derailers", prise de références.

→ Préparer l'écosystème, pas seulement le candidat. Un C-Level qui arrive, c'est un équilibre qui bouge. Le COMEX se recompose, les pairs se positionnent, l'équipe d'accueil oscille entre attente, espoir et méfiance. Sans ce travail-là, même le meilleur profil se fait rejeter par le système.

→ Onboarder, avant et après la prise de fonction. Cadrer les axes critiques avec le candidat et son futur manager dès la signature, tenir le plan à 100 jours, accompagner les premiers mois. C'est ce continuum-là qui garantit la création de valeur.

C'est là que tout se joue. Dans l'après.

Vous avez 400 CV sur la table et un doute sur ce qui vient après ?

Parlons-en.

45 minutes suffisent pour voir si je peux vous être utile.

PS : Même sur le sourcing, un bon chasseur garde une longueur d'avance. Un post LinkedIn capte ceux qui regardent. Notre métier, c'est d'aller chercher ailleurs - les profils passifs, les écosystèmes sectoriels qu'on ne décrypte qu'à force d'années, les signaux faibles d'un dirigeant prêt à bouger sans le dire encore. Souvent, c'est là que se trouvent les profils qui font la différence.

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Trois profils envoyés le lundi. Réponse du client : trois semaines plus tard. Candidats encore disponibles : un.

Ce scénario, nous le vivons plus souvent que nous ne voulons l'admettre.

Parfois, c'est un vrai besoin de réflexion. Parfois, c'est de la négligence : un mail lu, jamais traité, un recrutement qui glisse sous l'urgence du jour.

Mais le plus souvent, c'est un problème de collaboration.

→ Le directeur attend l'avis du CEO, qui attend celui du DRH.

→ Personne n'a été clairement désigné pour trancher.

→ Les critères n'ont jamais été alignés, donc chaque profil rouvre le débat sur le poste lui-même.

En face, il y a des dirigeants en poste, souvent convaincus de haute lutte, qui ont engagé du temps et pris un vrai risque de confidentialité. Chaque semaine de silence refroidit leur intérêt et ouvre la porte aux contre-offres comme aux approches concurrentes.

Et notre silence leur dit déjà quelque chose de l’entreprise qu’ils pourraient rejoindre.

Les laisser dans le flou, c’est manquer de considération à leur égard. C’est aussi abîmer la réputation de l’entreprise : un dirigeant qu’on a laissé en suspens s’en souvient. Et il en parle.

Je prends aussi ma part.

Si le cadre est flou au départ, c’est également ma responsabilité. À moi de poser les questions avant que les premiers profils soient présentés.

Alors avant de lancer une recherche, je demande toujours :

→ Qui décide, et qui est consulté.

→ Sous quel délai chaque profil reçoit un retour.

→ Quels engagements nous prenons de part et d’autre pour tenir ce calendrier.

→ Et surtout, le rétro-planning est fixé en début de processus (y compris le moment des rencontres des candidats short listés).

Anticiper, répondre vite, ce n'est pas se précipiter, c’est faire gagner du temps à toutes les parties.

Et c'est respecter ceux qui ont accepté de jouer le jeu. 🙏

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Les meilleurs dirigeants ne sont presque jamais à la recherche d'emploi.

Lundi, 16h40. J'appelle une directrice des opérations. Onze ans dans la même maison, un COMEX qui l'écoute, une équipe qui la suivrait n'importe où.

Elle décroche entre deux réunions.

« Sébastien, je vous arrête tout de suite. Je suis très bien où je suis. »

Je sais. C’est aussi pour ça que je l’appelle.

Le marché du recrutement ressemble à un iceberg. Au-dessus de la ligne de flottaison : les annonces, les candidatures, les profils « Open to work ». En dessous : des dirigeants engagés, régulièrement sollicités, dont le CV dort dans un dossier depuis des années.

Ce sont, globalement, souvent eux que mes clients veulent recruter.

Mais ils ne prêteront aucune attention à l’annonce.

Mon métier commence là : identifier ces personnes, obtenir leur attention, puis comprendre si un autre projet pourrait avoir du sens pour elles.

Dans ces conversations, l’argent est rarement le premier sujet. On parle d’un mandat plus large, d’un défi à la hauteur de leur expérience, d’une véritable latitude pour agir. Parfois aussi de ce sentiment d’avoir fait le tour, qu’on ne s’est pas encore tout à fait avoué.

Ma directrice des opérations l’a formulé en fin d’appel, presque en passant :

« Ici, tout est construit. Il me reste à entretenir. »

Le mandat que j’avais sur la table consistait justement à tout reconstruire.

On a pris un café. 😊

La suite demande du temps. Plusieurs conversations, parfois plusieurs mois. Il faut comprendre ce que la personne pourrait gagner, mais aussi tout ce qu’elle quitterait : une équipe, une confiance acquise, une place qu’elle a mis des années à construire.

Pour donner envie à quelqu’un de quitter un poste qu’il aime, il faut avoir mieux à lui proposer qu’un poste à pourvoir.

Il faut un projet qui mérite ce qu’il s’apprête à quitter.

PS : Et puis il y a l'exception qui confirme la règle, car peu sont absolues.

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Le nouveau réflexe des entreprises ? Rappeler leur ex.

Aux États-Unis, les recrutements dits « boomerang » - un ancien collaborateur que l’on réembauche - progressent année après année. En Europe, le phénomène est plus discret, mais je le vois arriver dans mes mandats.

La raison est beaucoup moins romantique qu’il n’y paraît. 😊

Publiez aujourd’hui une annonce pour un poste de direction et vous recevez plusieurs centaines de CV en quelques jours. Tous impeccables. L’IA rédige une lettre irréprochable en quarante secondes, décline un CV en douze versions sectorielles et peut même souffler les réponses pendant l’entretien.

Le problème n’est plus que les mauvais candidats ont l’air bons. C’est que les bons candidats ont exactement le même air que tous les autres.

Le signal s’est noyé dans le bruit.

Alors les entreprises font ce que nous faisons tous lorsque le monde devient illisible : elles retournent vers ce qu’elles connaissent. Et un ancien collaborateur possède une qualité devenue rare : il est lisible.

Voilà l’intérêt.

Et le piège.

Rappeler son ex réduit l’incertitude à l’embauche. Mais augmente le risque de clonage. Une organisation qui ne recrute plus que des personnes déjà testées finit par se reproduire tranquillement. Même culture, mêmes réflexes, mêmes angles morts mais - je vous l’accorde - des gens qui savent déjà où se trouvent les toilettes.

Je ne dis pas qu’il faut renoncer aux recrutements boomerang.

J’ai vu de très beaux retours : des personnes parties chercher ailleurs ce qui leur manquait et revenues avec exactement ce dont leur ancienne entreprise avait besoin. Mais tout l’enjeu est là : réduire l’incertitude sans rétrécir le champ.

Le boomerang est une option. Pas une stratégie de recrutement.

Et parfois, le meilleur moyen de rencontrer la bonne personne est encore de se faire accompagner - surtout lorsqu’on n’a pas déjà son numéro. 😊

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Si vous voulez qu’un chasseur de têtes vous contacte un jour, il y a un préalable dont personne ne parle.

Vendredi matin. Trois heures autour d'une table avec un client qui cherche son VP Sales. On parle du poste, du marché, de son équipe, de ce qui s'est mal passé la dernière fois. Pas un nom prononcé. À ce stade, ce serait prématuré.

Puis j’ouvre LinkedIn Recruiter.

Je tape VP Sales, je coche Belgique, France, Luxembourg & Suisse, je coche Services Professionnels.

10 400 profils.

Et c’est là qu’une partie de la sélection se joue déjà.

Les Growth Architects, les Business Accelerators, les intitulés tellement créatifs qu’ils ne ressemblent plus au métier exercé ont disparu. J'ai tapé vice president sales. La machine cherche uniquement ces mots-là.

Ensuite commence le premier tri.

Quelques secondes par profil.

00:05 - Le titre colle. Mais l'entreprise ne me dit rien et je ne vois pas le secteur. Je passe.

00:10 - Deux fonctions empilées dans le même titre. Je ne sais plus très bien quel est le métier principal. Je passe.

00:15 - Titre, boîte, secteur, ancienneté. Tout tient. Je garde.

00:20 - Je passe.

00:25 - Je passe.

00:30 - Je garde.

Deux heures plus tard, j’ai ouvert quatre-vingts profils.

Et seulement maintenant, je commence vraiment à lire.

Votre section Infos travaillée un dimanche soir. Vos résultats chiffrés. Cette transformation dont vous êtes fier à juste titre.

Tout cela compte énormément.

C’est même souvent ce qui emporte la décision.

Mais encore faut-il arriver jusque-là.

C’est la distinction que beaucoup de dirigeants oublient.

→ Être visible, c'est être vu. Vous publiez, vous commentez, on vous reconnaît. Beaucoup le font très bien.

→ Être trouvable, c'est apparaître quand quelqu'un vous cherche sans vous connaître. Ça se configure.

J'appelle ça le Candidate SEO.

L'analogie n'est pas parfaite, LinkedIn a ses propres règles, mais l'esprit est le même : on se configure pour être trouvé.

Et pour les fonctions de comité de direction, c’est la porte d’entrée du marché caché.

La plupart des excellents dirigeants que je ne contacte pas n’ont donc pas été recalés.

Je ne les ai tout simplement jamais vus. 😊

J’ai mis à plat les principes du Candidate SEO dans quatre documents très concrets. Commentez « Candidate SEO » et je vous les envoie. Un MP fonctionne aussi très bien.

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Un CV, c'est le générique de fin d'un film. On aimerait surtout lire le scénario du suivant.

Et pourtant, c'est bien avec ce générique qu'on décide.

On l'épluche ligne par ligne. Douze ans dans le secteur ? Rassurant. Une transformation menée à bien ? Excellent. Trois postes en cinq ans ? Hum. 😏

Tout ça est utile. Mais tout ça est déjà arrivé.

Le CV documente ce qu'une personne a accompli dans un contexte donné, avec des moyens donnés, face à des problèmes qui étaient ceux de l'époque. Il dit assez peu de ce qu'elle sera capable de construire dans un environnement qu'elle ne connaît pas encore.

Et c'est bien là que ça coince.

Parce qu'on recrute des expériences passées pour résoudre des problèmes futurs. Et que les défis de demain ressemblent rarement à ceux d'hier.

Alors on regarde quoi, à la place ?

→ La capacité à apprendre. Pas « être curieux », qui figure sur 90 % des CV. Mais la vitesse réelle à laquelle quelqu'un intègre un système inconnu et se corrige.

→ La capacité à influencer. Un dirigeant sans autorité formelle sur la moitié des gens dont il dépend, ça n'a rien d'exceptionnel. C'est la norme.

→ La capacité à transposer. Prendre ce qui a été appris ailleurs et le faire atterrir ici, sans le plaquer tel quel.

→ La capacité à évoluer. Parce que le mandat qu'on lui confie aujourd'hui ne sera plus tout à fait le même dans dix-huit mois.

Rien de tout cela ne se lit dans un parcours. Ça se révèle. Entretien comportemental, mises en situation, psychométrie sérieuse, prises de références qui creusent vraiment.

Attention, je ne dis pas que l'expérience ne vaut rien. Je place trop de dirigeants chevronnés pour croire ça. Je dis qu'elle raconte d'où vient quelqu'un, pas jusqu'où il peut aller.

Et qu'une organisation ne recrute jamais un passé.

Elle recrute un futur qu'elle n'a pas encore écrit.

PS: La psychologie industrielle a mis des chiffres sur tout ça. Une échelle de validité prédictive qui va de 0 à 1, 85 ans de recherche, et un verdict sans appel sur ce que le CV annonce vraiment de la performance future (pas grand chose)

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