Inside Connected Minds

J'ai entendu dire qu'un gamin de 9 ans avait demandé à une IA si elle pouvait remplacer son père.

On en rit.

Mais le réflexe, lui, est partout. On dégaine l'IA pour tout et n'importe quoi. Je m'en sers évidemment aussi, tous les jours.

Mais jusqu'où ?

Cela me fait penser à une histoire récente. Un candidat que je venais de placer m'appelle un dimanche soir. « Sébastien, je crois que je me suis trompé. Je prends mes fonctions demain et je ne suis pas sûr d'être à la hauteur. Je n'en dors plus. »

On a parlé une heure.

Je ne l'ai pas seulement rassuré. Je lui ai rappelé, dossier en main, pourquoi nous l'avions choisi : ce que ses entretiens avaient révélé, ce que le CEO attendait précisément de lui, ce que j'avais vu en lui et que lui ne voyait plus.

Pas seulement du réconfort. Un diagnostic.

Vous allez me dire : une IA l'aurait rassuré aussi. Sans doute. Mieux que moi, peut-être. Mais elle l'aurait rassuré sur commande. À partir de rien.

Or ce coup de fil de 22h, ce n'est pas du SAV émotionnel.

C'est le moment exact où un recrutement se sauve ou se perd. Entre 40 et 50 % des dirigeants recrutés en externe échouent dans les 18 mois - presque jamais par incompétence. Par intégration ratée. Par un doute qu'on a laissé s'installer la mauvaise nuit, parce que personne n'a décroché.

Une IA vous répond. Elle ne s'engage pas avec vous.

Elle n'a pas signé votre arrivée. Elle ne vous rappellera pas dans trois mois pour vérifier que ça tient. Elle ne risque rien en vous disant « tu es à ta place ».

Et croyez-moi, ça change tout.

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One decision at a time

2005 : 90 % des CEO recrutés venaient du même secteur.

2015 : 70 %.

2026 : moins de la moitié.

En vingt ans, on a basculé.

L'expertise sectorielle - cette "connaissance fine du métier" qui rassurait tant les boards - se déprécie au rythme où les business models se reconfigurent.

Et ils se reconfigurent vite.

Ce qui prend de la valeur, à l'inverse :

→ La capacité à transposer. Prendre ce qu'on a appris ailleurs et le faire atterrir ici.

→ Lire vite un système inconnu. Comprendre la culture, les jeux de pouvoir, les non-dits - en quelques semaines, pas en deux ans.

→ Se faire adopter par un écosystème étranger. Parce qu'arriver brillant ne suffit jamais. Encore faut-il que la greffe prenne.

C'est ce qu'on appelle la “pattern recognition cross-industries.”

Cette capacité à reconnaître, sous des surfaces différentes, des mécanismes similaires. Un problème de pricing dans la pharma ressemble parfois à un problème de pricing dans le retail. Une transformation dans une banque ressemble parfois à celle d'une mutualité.

Et pour mon métier, ça change tout.

Hier, on me briefait sur "un CFO qui connaît la chimie", "un CEO qui vient de la grande distribution". Aujourd'hui, on me demande des esprits capables de comprendre vite, de relier, de transposer.

Le secteur n'a pas disparu de l'équation.

Mais il n'est plus la première ligne.

PS : Attention quand même. La pattern recognition sans humilité, ça donne des dirigeants qui débarquent en pensant tout comprendre en trois semaines. Et qui se font sortir dix-huit mois plus tard. 😊

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Oussama Ammar a mis une baffe à un gosse de quartier. Et je crois que c'est le plus beau cadeau qu'il pouvait lui faire.

La scène se passe après une conférence.

Un jeune l’aborde : "Il nous faut 50K€, on fait comment ?" Oussama aurait pu esquiver.

Au lieu de cela, il l’a démonté.

→ "Tu es agressif, tu présentes mal, tu as une tête d'arabe. Tu as à peu près tout ce qui fait qu'on n'a pas envie de te donner de l'argent."

→ "Le seul moyen de faire de l'argent, c'est d'avoir une compétence rare. Vendre. Produire. Expliquer. Gérer. Manager."

→ "La vie, c'est comme un jeu de rôle. Toi, tu pars avec plein de points négatifs. Très bien, gagne des skills, fais des quêtes secondaires."

Le jeune, venu en mode confrontation, finit par lâcher :

"Tu m'as ouvert les yeux."

Alors oui, Oussama Ammar est controversé. Trop binaire, trop centré sur le fric et j’en passe. Sa grille à 5 compétences zappe au passage des pans entiers de l'humanité - soigner, relier, transmettre, apaiser. Sans parler de la tête d’arabe, que j’ai failli supprimer du post.

Mais il fait ce que peu de gens osent encore faire.

Il y va cash.

Dans beaucoup d’organisations, on a oublié comment on fait. Le feedback est devenu un exercice de style. Sandwich, méthode DESC, formulation "non-violente". Et au bout du compte, des messages tellement lissés que le collaborateur ressort sans avoir entendu l'essentiel.

Le feedback qui transforme tient en trois choses :

→ Du courage. Parce qu'on prend le risque de déplaire.

→ De la précision. Parce qu'on nomme, on ne suggère pas.

→ De l'amour. Le vrai. Celui qui veut le bien de l'autre, pas son confort.

PS : Le feedback mou n'épargne personne. Il abîme celui qui le donne autant que celui qui le reçoit.

PSS: La vidéo https://www.youtube.com/watch?v=mf2RKG1BJ2Q. Qu'en pensez-vous?

Les CEO recrutent eux-mêmes leurs C-Level sur LinkedIn. Faut-il encore payer un chasseur de têtes ?

Je le vois de plus en plus souvent.

Un post bien tourné, l’autorité naturelle d’un dirigeant qui parle à ses pairs, et les candidatures affluent. Souvent de qualité.

Inutile de lutter. La tendance est là.

Mais recevoir 300 CV (moyenne Q1 2026), ce n’est pas recruter. C’est ouvrir la porte.

Le vrai risque commence ensuite : choisir, convaincre, intégrer, faire réussir.

Et sécuriser cette partie-là réclame trois capacités que peu d’organisations peuvent mobiliser en interne avec suffisamment de profondeur, de temps et de neutralité.

→ Qualifier en profondeur.
À ce niveau, tous les finalistes ont les bons codes. Ce qui les sépare ne se voit pas en deux entretiens. Cela se révèle : entretien comportemental, dossier d’auto-évaluation, psychométrie sérieuse, prise de références.

→ Préparer l’écosystème, pas seulement le candidat.
Un C-Level qui arrive, c’est un équilibre qui bouge. Le COMEX se recompose, les pairs se positionnent, l’équipe d’accueil oscille entre attente, espoir et méfiance. Sans ce travail-là, même le meilleur profil peut se faire rejeter par le système (rejet du greffon par le corpus organisationnel).

→ Accompagner l’intégration, avant et après la prise de fonction.
Cadrer les axes critiques avec le candidat et son futur manager dès la signature, tenir le plan à 100 jours, accompagner les premiers mois. C’est ce continuum-là qui transforme une nomination en création de valeur.

C’est là que tout se joue.

Dans l’après.

Vous avez 300 CV sur la table et un doute sur ce qui vient après ?

Parlons-en.

Une heure suffit pour voir si je peux vous être utile.

PS : Même sur le sourcing, un bon chasseur garde une longueur d’avance. Un post LinkedIn capte ceux qui regardent. Notre métier, c’est aussi d’aller chercher ailleurs : les profils passifs, les écosystèmes sectoriels, les signaux faibles d’un dirigeant prêt à bouger sans le dire encore. Souvent, c’est là que se trouvent les profils qui font la différence.

Imagine qu'on récompense Messi en le nommant entraîneur. Tu trouves ça idiot ? C'est pourtant ce qu'on fait tous les jours en entreprise.

Le scénario est toujours le même.

Tu es un excellent expert ? Bravo. Voici une équipe.

Tu veux progresser, gagner plus, être reconnu ? Bravo. Voici une équipe.

Et si tu veux juste continuer à exceller dans ton métier ? Ah… 🫥 Là, soudain, plus de plan de carrière. Plus d'augmentation significative. Plus de « next step » dans l'entretien annuel.

Comme si rester expert, c'était stagner. Comme si la seule manière d'avoir de la valeur, c'était d'avoir une équipe.

On a confondu deux choses qui n'ont rien à voir :

→ progresser dans son métier

→ encadrer des humains

Le résultat est connu. On promeut des experts brillants qui deviennent des managers médiocres. Et on perd, dans la foulée, l'expert qu'ils étaient.

Double peine.

Pourtant, ailleurs, on fait autrement.

Dans certaines boîtes - souvent tech, souvent anglo-saxonnes - une autre échelle existe. On l'appelle la dual ladder. D'un côté la voie managériale, de l'autre la voie experte. Mêmes niveaux de reconnaissance, de rémunération, d'influence. Un Principal Engineer y pèse autant qu'un VP.

Autre option. Et elle est belge.

Chez I-care - la licorne dirigée par Fabrice Brion, élu manager de l'année - personne n'a de N+1. Chacun a trois N+1/3.

Le raisonnement est limpide.

On demande tout aux middle managers : l'humain, le technique, le financier. Trois métiers dans une seule fonction. Trois talents différents qu'on attend d'une seule personne. Forcément, ça coince. Et quand ça ne coince pas, c'est qu'on a trouvé Superman - qu'on s'empressera vite de promouvoir ailleurs.

Alors I-care a découpé le rôle en trois.

→ Les Team Leaders s'occupent uniquement de l'humain.

→ Les Directeurs portent la performance technique.

→ Les Officers tiennent le financier.

Chaque collaborateur a trois N+1/3, un par dimension. Plus de Superman introuvable. Plus d'expert sacrifié pour boucher un trou managérial. Plus de promu pris en otage par un poste qu'il n'a pas choisi.

Turnover sous les 2 %.

Il serait peut-être temps de dire une vérité que beaucoup d'entreprises évitent encore :

✖︎ Tout le monde ne veut pas manager.

✖︎ Tout le monde ne doit pas manager.

✖︎ Et personne ne devrait avoir à manager sur tous les fronts à la fois.

On peut faire une carrière magnifique sans jamais encadrer personne. Ou en n'encadrant qu'un tiers.

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133 jours pour retrouver un boulot en Belgique. 174 pour les profils de direction. Davantage encore après 50 ans.

Six mois, parfois plus, à exister sans agenda.

On pense que le plus dur, c'est le compte en banque qui se vide, ou le regard des autres. Oui, bien sûr, mais le vrai choc, c'est la gestion du temps.

Avant, votre agenda tenait tout seul.

One-to-one, réunions d’équipe, comités, arbitrages de tous types, déplacements et j’en passe. Le temps, vous le subissiez. Et quelque part, c'était confortable.

Et puis un jour : plus rien.

Le café à 7h. Le deuxième café à 7h12. Un troisième parce que bon. LinkedIn ouvert en onglet permanent comme un tic nerveux. Et cette question lancinante :je fais quoi de ma journée ?

C'est cette absence de cadence qui use le plus.

Et c'est précisément là que se joue la réussite - ou l'enlisement - d'une transition :

✓ Poser une cadence, même sans employeur.
✓ Construire son récit, pas uniquement son CV.
✓ Choisir trois priorités, plutôt que de courir après toutes les pistes.
✓ Et surtout, être opérationnel le jour où l'opportunité se présente.

———

Membre d'ExCom en transition... ou juste curieux ?

J'ai compilé un dossier : pitch de 5 minutes, red flags d'un mandat foireux, questions qui font basculer un entretien, etc.

Une trentaine de pages. Zéro blabla.

PS : Ce post n'est pas un jugement. C'est une main tendue. Si vous êtes dedans en ce moment, vous n'êtes pas seul - même si le silence de votre agenda vous raconte le contraire.

Commentaire : Les chiffres viennent de cet article de HR Square - merci à la rédaction pour cet éclairage précieux 🙏https://hrsquare.be/fr/133-jours-pour-retrouver-un-nouvel-emploi/

À lire pour aller plus loin, notamment sur les écarts selon le secteur et l'âge.

Bpost, erreurs stratégiques ou résistance d'un autre temps?

Lorsqu'un conflit s'enlise et que les conséquences s'accumulent, il est bon d'élargir le spectre.

Un mandat m'a récemment plongé dans cet univers et une chose me frappe : le débat se trompe souvent de niveau.

-> Le symptôme qui cristallise la colère : une demande de flexibilité horaire qui change les habitudes.

Mais la cause profonde est ailleurs : le monde postal a changé de nature.

- Le courrier s'érode et le colis est central

- Les syndicats ont besoin de matière exploitable

- La concurrence n'attend pas que les opérateurs aient fini leur débat existentiel

Autrement dit : l'opérateur ne demande pas la flexibilité par caprice, mais parce qu'un modèle construit pour hier doit fonctionner pour demain.

Et ça change tout : cadences, outils, horaires, compétences, contrat social sur lequel reposait le métier.

C'est là aussi que les responsabilités se partagent : un groupe peut commettre des erreurs stratégiques, mal embarquer ou donner le sentiment que l'adaptation se paiera surtout en 1ere ligne.

Mais nier la transformation du métier est une posture dangereusement court-termiste, car on ne négocie pas avec une mutation de marché.

Et c'est là que le détour par l'international devient utile.

Ailleurs, certains ont compris qu'il ne suffisait pas de défendre l'ancien modèle mais bien de réinventer la fonction.

- Au Danemark, on a acté la fin de la distribution de lettres

- En Australie, (où, comme au Canada, l’institution peine à honorer les salaires), on a réduit la fréquence pour se concentrer sur les usages qui progressent

- Au Royaume-Uni, on redessine le modèle autour d'une approche logistique

- En Finlande, on pousse plus loin, Posti a formé ses agents et lancé des services de proximité (tonte de pelouse, aide aux personnes âgées, …)

Tout cela pose une question: Que vaut un réseau qui passe partout et inspire confiance, si ce n’est plus seulement pour distribuer des lettres ?

C'est là que le sujet devient intéressant. Car la créativité ne se limite pas à faire la même chose en mieux mais à redéfinir ce qu’on transporte, rend comme service, et monétise vraiment.

Autrement dit : ils ont compris que leur métier n'était peut-être plus d'acheminer mais d'exploiter 3 actifs rares : la confiance, la capillarité et la fréquence de contact.

Le vrai sujet est donc moins : Doit-on être plus flexible?

Que : Quel modèle social et opérationnel permet de survivre, sans sacrifier ceux qui le font tenir ?

C'est inconfortable ! Et comme souvent, l'inconfort est meilleur conseiller que la nostalgie.

Car à force de traiter la transformation comme une agression, on risque de découvrir trop tard que le marché, lui, n'avait aucune intention de négocier.

Le bain social que tout le monde souhaite éviter pourrait alors devenir précisément ce que le refus de bouger aura préparé.

La lucidité ne dispense pas de justice sociale mais sans lucidité, il ne reste en général ni justice, ni emploi.

Un CEO m'a proposé d'augmenter mon fee de 20 % si je mettais une femme dans la shortlist. Vous auriez accepté, vous ?

Le contexte d'abord.

Industrie chimique, Comité de direction. Neuf hommes autour de la table. Et un CEO - un type bien, sincèrement - qui regarde tout ça et se dit : il est temps de faire bouger les lignes.

Juste là tout va bien.

Le problème, c’est le levier choisi.

Mettre une prime sur la diversité, c'est transformer un enjeu de fond en incentive transactionnel. C'est dire, sans le vouloir : la diversité, ça se monnaie. Ça se bonus-ise.

Et ça, cela me pose un problème.

Pas parce que je suis le chevalier blanc de l'inclusion.

Mais parce que mon job, c'est de trouver la meilleure personne pour le poste. Point. Femme, homme, peu importe. Ce qui compte, c'est le fit. La compétence. Le potentiel de transformation.

Alors j'ai fait mon travail. Ni plus, ni différemment qu'à mon habitude.

Résultat ?

Une shortlist en quasi-parité.

Pas parce qu'on m'avait promis 20 % de plus. Mais parce que quand on cherche bien, quand on sort de ses réflexes, quand on va au-delà des réseaux habituels - la diversité, elle est là. Elle attend juste qu'on aille la chercher.

Le vrai sujet n'est jamais le vivier. C'est la manière dont on pêche.

Et non, je n'ai pas revu mon fee à la hausse.

Cela m'était éthiquement inconfortable.

Facturer un bonus parce qu'une femme figure dans la shortlist ? C'est réduire sa présence à une variable financière. Et ça, c'est l'inverse de ce que je défends.

Mais depuis, je me pose quand même la question.

→ Ai-je bien fait ?

Peut-être que j'aurais dû accepter et tout reverser à une cause. Peut-être que refuser, c'était passer à côté d'un signal positif. Peut-être que le geste du CEO, aussi imparfait soit-il, méritait d'être encouragé plutôt que décliné.

Je n'ai pas la réponse.

Juste la conviction que la diversité ne devrait jamais être un supplément facturé.

Elle devrait être le résultat normal d'un travail bien fait. 😊

PS : Vous voulez savoir qui a été choisi ? Un homme ? Une femme ? La réponse est du côté de la polarité masculine. Mais ce qui compte, c'est que le choix s'est fait sur une seule base : qui était le/la meilleur(e) pour le job. Et ça, c'est la seule victoire qui vaille !

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Cette histoire n'est pas la mienne. Mais je la croise trop régulièrement.

Lundi matin. 9h. Salle du comité. Le nouveau CEO entre. Ça fait trois semaines qu'il est là.

Moi, ça fait sept ans.

Sept ans que je connais chaque client par son prénom, chaque faille du système, chaque non-dit du comité. Sept ans que je fais tourner cette boîte avec mon équipe. C'est mon projet, mon entreprise, notre fierté.

Semaine 1, il écoute.

Je me dis : OK, celui-là est différent.

Semaine 3, il sort son plan. Restructuration du commercial. Nouveau CRM. Refonte de la gouvernance. Trois chantiers simultanés. Mon équipe, celle qui a porté la croissance des quatre dernières années, n'a pas été consultée.

Je ne dis rien.

Personne ne dit rien.

Il prend notre silence pour de l'adhésion. C'est juste de la prudence. On observe, on se protège et on attend de voir.

Semaine 8, il amène "son" directeur financier. Un ancien collègue. Le message est limpide : ce qui existait avant moi ne vaut rien.

Marc, mon meilleur élément, me glisse à la machine à café : "Je viens de répondre à un chasseur de têtes."

Je ne le retiens pas.

Parce que je comprends.

En psychologie, il y a un concept qui explique tout ça : les crédits idiosyncrasiques. Un leader gagne le droit de bousculer les choses au fil du temps - par les galères partagées, la compétence démontrée, la preuve qu'il comprend la culture de l'intérieur.

Un fondateur ? Des années de crédit en stock.

Un CEO parachuté ? Zéro.

Et chaque décision prise trop vite, sans écoute, sans confiance, c'est du crédit négatif. Une dette qui s'accumule en silence jusqu'au jour où tout le système se dérobe.

Mois 14, il est parti.

Le board a parlé de "désalignement stratégique". La vraie raison ? Il n'a jamais gagné le droit de nous diriger.

Statistiquement, entre 40 et 50 % des CEO recrutés en externe se plantent dans les 18 mois. Et la raison est presque toujours la même.

Pas l'incompétence. L'impatience.

Alors si demain vous êtes ce nouveau CEO, commencez par une seule chose. Allez voir les N-2, les N-3. Ceux qui font tourner la machine. Et posez-leur cette question :

→ "Quelle est la pire chose que je puisse faire en arrivant ?"

Puis écoutez. Vraiment.

La constance bat le spectacle.
L'humilité bat l'autorité.
Toujours. 😊

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Les entreprises me paient des milliers d'euros pour trouver la perle rare. Et pourtant, elles négligent un levier déterminant.

Elles investissent massivement dans leur marque employeur. Elles sélectionnent les outils les plus performants. Elles professionnalisent leurs recruteurs. Elles structurent les process, calibrent les grilles, objectivent les critères.

Magnifique.

Puis arrive le moment décisif.

Celui où tout peut se jouer ou se déliter.

→ Le hiring manager qui transforme un entretien structuré en discussion improvisée.

→ Le dirigeant qui revendique “le feeling” comme méthode d’évaluation.

→ Le membre du comité qui surgit en fin de parcours avec une question hors cadre et fragilise trois semaines de travail méthodique.

La plupart du temps, ils n’y peuvent rien. Ils n’ont juste pas été préparés.

Juste un "tu viens mardi ?" et on attend d’eux un pouce levé ou baissé à la sortie.

Coût d'un mauvais recrutement ?

Les statistiques oscillent entre 1 à 4,5 fois le salaire annuel. Le coût est directement corrélé au niveau de séniorité dans l'organisation et grimpe au plus haut au sein de l'ExCom. Mais ça, c'est la partie sexy du désastre. La vraie facture ? Le temps perdu, les projets qui prennent l'eau, la crédibilité managériale fragilisée, le moral qui s'effrite et j'en passe.

La qualité d'un recrutement ne dépassera jamais la compétence du décideur le moins préparé dans la chaîne.

Jamais. 😊