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Un matin, 11h15. Prise de références pour une finaliste à un poste de directrice des opérations. Au bout du fil, son ancien CEO. Voici l’échange, tel que je l’ai retenu. – Comment la décririez-vous ? – Brillante. Vraiment. Très exigeante aussi. [« Exigeante » arrive en deuxième. Je laisse passer deux secondes.] – Avec elle-même d’abord. Avec les autres, je devais parfois faire un peu le tampon. [Voilà un point à creuser.] – Le tampon, c’est-à-dire ? – Oh, rien de grave. Elle allait vite. Certains avaient du mal à suivre. [« Rien de grave. » Peut-être. Mais j’aimerais comprendre.] – Combien de personnes ont quitté son équipe en trois ans ? – Quatre. Cinq, peut-être. Des départs logiques. [Sur une équipe de douze. À remettre en contexte.] – Vous la réengageriez ? – Oui. Sans hésiter. [Et là, il n’a pas hésité. Ça compte aussi.] Dans une prise de références, il y a les mots. Et la façon dont ils arrivent. Un adjectif ajouté après coup. Un silence avant de répondre. Un « un peu » qui mérite qu’on s’y attarde. Rien qui permette de conclure à lui seul, mais de quoi poser la question suivante. Ce jour-là, il aurait été facile de retenir « brillante » et de raccrocher. Ou de s’arrêter aux départs et d’écarter sa candidature. Nous avons creusé avec elle. Elle a parlé de cette période sans se défiler, de ce qu’elle en avait compris et de ce qu’elle ferait autrement. Elle a été recrutée, avec un plan d’intégration qui tenait compte de ce point de vigilance. Une référence ne rend pas un verdict. Elle dit où regarder. ----------------------------------------------- @Connected Minds ® Your Search & Leadership Decision Partner Creating value, One decision at a time

Je vous ai appelé jeudi à 17h. Vous avez décroché à la première sonnerie. À votre « Oui, Sébastien ? », j’ai compris que vous espériez une autre nouvelle. Je vous dois quelques mots de plus que ce coup de fil. Vous n’avez pas raté votre dernier entretien. Vous avez été précis, sincère. Vous avez même posé au président du conseil la question que je n’avais pas osé lui poser. Le choix de l’autre candidate ne signifie pas qu’elle était meilleure que vous. Son expérience correspondait davantage à ce que l’entreprise doit traverser dans les deux prochaines années. Je sais qu’à 17h, un jeudi, cette explication ne console pas de grand-chose. Pendant deux mois, vous avez fait de la place à cette possibilité dans votre vie. Il a fallu glisser des rendez-vous entre deux réunions, trouver une excuse pour vous absenter. Puis en parler à votre épouse. À force, ce poste était devenu bien plus qu’un poste. Vous aviez commencé à vous imaginer là-bas. Et moi, je vous ai appelé pour vous dire que cela n’aurait pas lieu. Si vous le souhaitez, nous prendrons le temps d’un vrai débriefing. Vous avez le droit de comprendre ce qui a pesé dans la décision, au-delà du « nous avons retenu un autre profil ». Je veux aussi garder le lien. Après deux mois à apprendre à vous connaître, j’ai une idée bien plus précise de ce que vous pourriez apporter à une entreprise. Je ne peux pas vous promettre quand une autre occasion se présentera. Je peux m’engager à penser à vous lorsqu’elle sera pertinente, et à prendre de vos nouvelles d’ici là. Avec mon respect, Sébastien PS : Arriver deuxième, c’est parfois repartir avec toute une vie imaginée à défaire. Mon métier consiste aussi à être présent à ce moment-là. ------------------------------------------------- @Connected Minds ® Your Search & Leadership Decision Partner Creating value, One decision at a time

Votre CEO ne pleure pas dans les toilettes. Vous ne devriez pas non plus. C'est une accroche de Laurie Ruettimann. Elle m'a fait sourire, puis grimacer parce qu’elle dit tout d’un apprentissage que j’ai mis du temps à faire : le détachement professionnel. J’ai longtemps cru que ma carrière, c’était moi. Ma valeur, mon estime, mon foutu ego. ✖︎ Un « non » à une idée ? → J’entendais : « tu es nul ». ✖︎ Un manager qui ne répond pas ? → « tu n’existes pas ». ✖︎ Une réorganisation ? → « on te jette ». Je prenais tout pour moi. Comme si chaque décision, chaque mail, chaque mot de travers était la preuve que j'étais... pas assez. Et puis un jour, révélation : le travail, c’est sérieux. Mais ce n’est pas moi. → Un refus, ce n’est pas une condamnation. → Un budget coupé, ce n’est pas une attaque. → Un mail sec, ce n’est pas une gifle. Le détachement professionnel, ce n’est pas jouer les robots émotionnels. ✓ C’est décider où tu poses ton énergie. ✓ C’est refuser de transformer chaque broutille en blessure. ✓ C’est savoir quand brancher ton cœur et quand couper le compteur avant de griller tes fusibles. Et j’ai fini par comprendre que les bons leaders ne tiennent pas parce qu’ils sont blindés. Ils tiennent parce qu’ils savent quoi laisser entrer. Et surtout quoi laisser dehors. Alors voilà : aujourd’hui, je ne pleure plus dans les toilettes. PS: Ce tableau, je l’ai vu à Milan. Je le croyais du Caravage, je n’en suis plus tout à fait sûr. Si un historien de l’art me corrige en commentaire, promis, je ne le prendrai pas pour moi. Exercice pratique de détachement professionnel.

Opinion impopulaire : en business comme en politique, un “bon” leader, ça n’impressionne pas. Ça apaise les systèmes. On aime bien les leaders qui brillent. Ceux qui font de grands discours, qui frappent fort, qui donnent l’impression que tout va changer du jour au lendemain. Sauf que non. Le leader “star”, bien souvent, plombe le système : il crée de la dépendance, il divise, il installe des déséquilibres. (Toute ressemblance avec des personnages existants serait purement fortuite). Le vrai leadership, c'est tout l'inverse. Pas de bruit. Pas de show. Juste la capacité à calmer le jeu, à enlever de la tension plutôt qu’à en rajouter. Son autorité ne tient pas à la force de sa voix, mais au climat qu’il installe. Et c’est ce climat de paix qui rend l’action possible. C’est vrai dans les entreprises. C’est aussi particulièrement vrai dans la société. Or notre époque manque cruellement de ces leaders qui apaisent les systèmes. Nous sommes saturés de figures qui polarisent et excitent. Leur seul vrai talent ? Capter l’attention. Mais notre survie collective, elle, dépend d’autre chose : de personnes capables de contenir l’angoisse collective, de relier les contraires, de poser une vision et de nourrir une confiance partagée. Face aux crises, le charisme est une distraction qui coûte cher. Nous n’avons pas besoin de leaders qui veulent laisser une trace par l’éclat de leur ego. Nous avons besoin de leaders qui tiennent le fil, qui maintiennent les conditions du dialogue, de la coopération, de la confiance. Apaiser n’est pas une compétence “douce”. C’est à mon sens un des critères ultimes de maturité en leadership. Alors, question cynique mais nécessaire : combien de temps encore va-t-on confondre l’art d’impressionner avec l’art de diriger ?

Les CHRO & CEO recrutent eux-mêmes leurs C-Level sur LinkedIn. Est-ce la mort annoncée des chasseurs de têtes ? Je le vois de plus en plus souvent. Un post bien tourné, l'autorité naturelle d'un dirigeant qui parle à ses pairs - et les CV affluent. Inutile de lutter. La tendance est là. Mais recevoir 400 CV, ce n'est pas recruter. C'est faire entrer des candidats dans la pièce. Le vrai risque se joue après. Au moment de choisir. Puis de faire réussir. Et sécuriser cette partie-là réclame trois capacités que peu d'organisations ont en interne. → Qualifier en profondeur. À ce niveau, tous les finalistes ont les bons codes (plus encore depuis l'arrivée de l'IA). Ce qui les sépare ne se voit pas en deux entretiens. Cela se révèle. Entretien comportemental, psychométrie sérieuse, creuser les "derailers", prise de références. → Préparer l'écosystème, pas seulement le candidat. Un C-Level qui arrive, c'est un équilibre qui bouge. Le COMEX se recompose, les pairs se positionnent, l'équipe d'accueil oscille entre attente, espoir et méfiance. Sans ce travail-là, même le meilleur profil se fait rejeter par le système. → Onboarder, avant et après la prise de fonction. Cadrer les axes critiques avec le candidat et son futur manager dès la signature, tenir le plan à 100 jours, accompagner les premiers mois. C'est ce continuum-là qui garantit la création de valeur. C'est là que tout se joue. Dans l'après. Vous avez 400 CV sur la table et un doute sur ce qui vient après ? Parlons-en. 45 minutes suffisent pour voir si je peux vous être utile. PS : Même sur le sourcing, un bon chasseur garde une longueur d'avance. Un post LinkedIn capte ceux qui regardent. Notre métier, c'est d'aller chercher ailleurs - les profils passifs, les écosystèmes sectoriels qu'on ne décrypte qu'à force d'années, les signaux faibles d'un dirigeant prêt à bouger sans le dire encore. Souvent, c'est là que se trouvent les profils qui font la différence. ------------------------------------------------- @Connected Minds ® Your Search & Leadership Decision Partner Creating value, One decision at a time

Trois profils envoyés le lundi. Réponse du client : trois semaines plus tard. Candidats encore disponibles : un. Ce scénario, nous le vivons plus souvent que nous ne voulons l'admettre. Parfois, c'est un vrai besoin de réflexion. Parfois, c'est de la négligence : un mail lu, jamais traité, un recrutement qui glisse sous l'urgence du jour. Mais le plus souvent, c'est un problème de collaboration. → Le directeur attend l'avis du CEO, qui attend celui du DRH. → Personne n'a été clairement désigné pour trancher. → Les critères n'ont jamais été alignés, donc chaque profil rouvre le débat sur le poste lui-même. En face, il y a des dirigeants en poste, souvent convaincus de haute lutte, qui ont engagé du temps et pris un vrai risque de confidentialité. Chaque semaine de silence refroidit leur intérêt et ouvre la porte aux contre-offres comme aux approches concurrentes. Et notre silence leur dit déjà quelque chose de l’entreprise qu’ils pourraient rejoindre. Les laisser dans le flou, c’est manquer de considération à leur égard. C’est aussi abîmer la réputation de l’entreprise : un dirigeant qu’on a laissé en suspens s’en souvient. Et il en parle. Je prends aussi ma part. Si le cadre est flou au départ, c’est également ma responsabilité. À moi de poser les questions avant que les premiers profils soient présentés. Alors avant de lancer une recherche, je demande toujours : → Qui décide, et qui est consulté. → Sous quel délai chaque profil reçoit un retour. → Quels engagements nous prenons de part et d’autre pour tenir ce calendrier. → Et surtout, le rétro-planning est fixé en début de processus (y compris le moment des rencontres des candidats short listés). Anticiper, répondre vite, ce n'est pas se précipiter, c’est faire gagner du temps à toutes les parties. Et c'est respecter ceux qui ont accepté de jouer le jeu. 🙏 ------------------------------------------------ @Connected Minds ® Your Search & Leadership Decision Partner Creating value, One decision at a time