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Bpost, erreurs stratégiques ou résistance d'un autre temps?

Lorsqu'un conflit s'enlise et que les conséquences s'accumulent, il est bon d'élargir le spectre.

Un mandat m'a récemment plongé dans cet univers et une chose me frappe : le débat se trompe souvent de niveau.

-> Le symptôme qui cristallise la colère : une demande de flexibilité horaire qui change les habitudes.

Mais la cause profonde est ailleurs : le monde postal a changé de nature.

- Le courrier s'érode et le colis est central

- Les syndicats ont besoin de matière exploitable

- La concurrence n'attend pas que les opérateurs aient fini leur débat existentiel

Autrement dit : l'opérateur ne demande pas la flexibilité par caprice, mais parce qu'un modèle construit pour hier doit fonctionner pour demain.

Et ça change tout : cadences, outils, horaires, compétences, contrat social sur lequel reposait le métier.

C'est là aussi que les responsabilités se partagent : un groupe peut commettre des erreurs stratégiques, mal embarquer ou donner le sentiment que l'adaptation se paiera surtout en 1ere ligne.

Mais nier la transformation du métier est une posture dangereusement court-termiste, car on ne négocie pas avec une mutation de marché.

Et c'est là que le détour par l'international devient utile.

Ailleurs, certains ont compris qu'il ne suffisait pas de défendre l'ancien modèle mais bien de réinventer la fonction.

- Au Danemark, on a acté la fin de la distribution de lettres

- En Australie, (où, comme au Canada, l’institution peine à honorer les salaires), on a réduit la fréquence pour se concentrer sur les usages qui progressent

- Au Royaume-Uni, on redessine le modèle autour d'une approche logistique

- En Finlande, on pousse plus loin, Posti a formé ses agents et lancé des services de proximité (tonte de pelouse, aide aux personnes âgées, …)

Tout cela pose une question: Que vaut un réseau qui passe partout et inspire confiance, si ce n’est plus seulement pour distribuer des lettres ?

C'est là que le sujet devient intéressant. Car la créativité ne se limite pas à faire la même chose en mieux mais à redéfinir ce qu’on transporte, rend comme service, et monétise vraiment.

Autrement dit : ils ont compris que leur métier n'était peut-être plus d'acheminer mais d'exploiter 3 actifs rares : la confiance, la capillarité et la fréquence de contact.

Le vrai sujet est donc moins : Doit-on être plus flexible?

Que : Quel modèle social et opérationnel permet de survivre, sans sacrifier ceux qui le font tenir ?

C'est inconfortable ! Et comme souvent, l'inconfort est meilleur conseiller que la nostalgie.

Car à force de traiter la transformation comme une agression, on risque de découvrir trop tard que le marché, lui, n'avait aucune intention de négocier.

Le bain social que tout le monde souhaite éviter pourrait alors devenir précisément ce que le refus de bouger aura préparé.

La lucidité ne dispense pas de justice sociale mais sans lucidité, il ne reste en général ni justice, ni emploi.

Un CEO m'a proposé d'augmenter mon fee de 20 % si je mettais une femme dans la shortlist. Vous auriez accepté, vous ?

Le contexte d'abord.

Industrie chimique, Comité de direction. Neuf hommes autour de la table. Et un CEO - un type bien, sincèrement - qui regarde tout ça et se dit : il est temps de faire bouger les lignes.

Juste là tout va bien.

Le problème, c’est le levier choisi.

Mettre une prime sur la diversité, c'est transformer un enjeu de fond en incentive transactionnel. C'est dire, sans le vouloir : la diversité, ça se monnaie. Ça se bonus-ise.

Et ça, cela me pose un problème.

Pas parce que je suis le chevalier blanc de l'inclusion.

Mais parce que mon job, c'est de trouver la meilleure personne pour le poste. Point. Femme, homme, peu importe. Ce qui compte, c'est le fit. La compétence. Le potentiel de transformation.

Alors j'ai fait mon travail. Ni plus, ni différemment qu'à mon habitude.

Résultat ?

Une shortlist en quasi-parité.

Pas parce qu'on m'avait promis 20 % de plus. Mais parce que quand on cherche bien, quand on sort de ses réflexes, quand on va au-delà des réseaux habituels - la diversité, elle est là. Elle attend juste qu'on aille la chercher.

Le vrai sujet n'est jamais le vivier. C'est la manière dont on pêche.

Et non, je n'ai pas revu mon fee à la hausse.

Cela m'était éthiquement inconfortable.

Facturer un bonus parce qu'une femme figure dans la shortlist ? C'est réduire sa présence à une variable financière. Et ça, c'est l'inverse de ce que je défends.

Mais depuis, je me pose quand même la question.

→ Ai-je bien fait ?

Peut-être que j'aurais dû accepter et tout reverser à une cause. Peut-être que refuser, c'était passer à côté d'un signal positif. Peut-être que le geste du CEO, aussi imparfait soit-il, méritait d'être encouragé plutôt que décliné.

Je n'ai pas la réponse.

Juste la conviction que la diversité ne devrait jamais être un supplément facturé.

Elle devrait être le résultat normal d'un travail bien fait. 😊

PS : Vous voulez savoir qui a été choisi ? Un homme ? Une femme ? La réponse est du côté de la polarité masculine. Mais ce qui compte, c'est que le choix s'est fait sur une seule base : qui était le/la meilleur(e) pour le job. Et ça, c'est la seule victoire qui vaille !

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Cette histoire n'est pas la mienne. Mais je la croise trop régulièrement.

Lundi matin. 9h. Salle du comité. Le nouveau CEO entre. Ça fait trois semaines qu'il est là.

Moi, ça fait sept ans.

Sept ans que je connais chaque client par son prénom, chaque faille du système, chaque non-dit du comité. Sept ans que je fais tourner cette boîte avec mon équipe. C'est mon projet, mon entreprise, notre fierté.

Semaine 1, il écoute.

Je me dis : OK, celui-là est différent.

Semaine 3, il sort son plan. Restructuration du commercial. Nouveau CRM. Refonte de la gouvernance. Trois chantiers simultanés. Mon équipe, celle qui a porté la croissance des quatre dernières années, n'a pas été consultée.

Je ne dis rien.

Personne ne dit rien.

Il prend notre silence pour de l'adhésion. C'est juste de la prudence. On observe, on se protège et on attend de voir.

Semaine 8, il amène "son" directeur financier. Un ancien collègue. Le message est limpide : ce qui existait avant moi ne vaut rien.

Marc, mon meilleur élément, me glisse à la machine à café : "Je viens de répondre à un chasseur de têtes."

Je ne le retiens pas.

Parce que je comprends.

En psychologie, il y a un concept qui explique tout ça : les crédits idiosyncrasiques. Un leader gagne le droit de bousculer les choses au fil du temps - par les galères partagées, la compétence démontrée, la preuve qu'il comprend la culture de l'intérieur.

Un fondateur ? Des années de crédit en stock.

Un CEO parachuté ? Zéro.

Et chaque décision prise trop vite, sans écoute, sans confiance, c'est du crédit négatif. Une dette qui s'accumule en silence jusqu'au jour où tout le système se dérobe.

Mois 14, il est parti.

Le board a parlé de "désalignement stratégique". La vraie raison ? Il n'a jamais gagné le droit de nous diriger.

Statistiquement, entre 40 et 50 % des CEO recrutés en externe se plantent dans les 18 mois. Et la raison est presque toujours la même.

Pas l'incompétence. L'impatience.

Alors si demain vous êtes ce nouveau CEO, commencez par une seule chose. Allez voir les N-2, les N-3. Ceux qui font tourner la machine. Et posez-leur cette question :

→ "Quelle est la pire chose que je puisse faire en arrivant ?"

Puis écoutez. Vraiment.

La constance bat le spectacle.
L'humilité bat l'autorité.
Toujours. 😊

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Les entreprises me paient des milliers d'euros pour trouver la perle rare. Et pourtant, elles négligent un levier déterminant.

Elles investissent massivement dans leur marque employeur. Elles sélectionnent les outils les plus performants. Elles professionnalisent leurs recruteurs. Elles structurent les process, calibrent les grilles, objectivent les critères.

Magnifique.

Puis arrive le moment décisif.

Celui où tout peut se jouer ou se déliter.

→ Le hiring manager qui transforme un entretien structuré en discussion improvisée.

→ Le dirigeant qui revendique “le feeling” comme méthode d’évaluation.

→ Le membre du comité qui surgit en fin de parcours avec une question hors cadre et fragilise trois semaines de travail méthodique.

La plupart du temps, ils n’y peuvent rien. Ils n’ont juste pas été préparés.

Juste un "tu viens mardi ?" et on attend d’eux un pouce levé ou baissé à la sortie.

Coût d'un mauvais recrutement ?

Les statistiques oscillent entre 1 à 4,5 fois le salaire annuel. Le coût est directement corrélé au niveau de séniorité dans l'organisation et grimpe au plus haut au sein de l'ExCom. Mais ça, c'est la partie sexy du désastre. La vraie facture ? Le temps perdu, les projets qui prennent l'eau, la crédibilité managériale fragilisée, le moral qui s'effrite et j'en passe.

La qualité d'un recrutement ne dépassera jamais la compétence du décideur le moins préparé dans la chaîne.

Jamais. 😊

Je sais qui va remplacer Jean-Paul Philippot !

Vous aussi, probablement. Votre beau-frère a une source. Votre collègue a lu un truc dans L'Écho. Et votre voisin connaît quelqu'un qui connaît quelqu'un qui a refusé le poste. 😊

Des noms fusent depuis des semaines.

Ceux qui auraient refusé. Ceux qui seraient en lice. Ceux qui démentent. Ceux qui ne démentent pas.

Un (excellent) chasseur de têtes a été mandaté. Le processus est en cours.

Et pourtant, tout le monde sait déjà. Ou croit savoir.

Si vous êtes candidat à un mandat public de ce calibre, préparez-vous : votre nom devient chair à éditorial avant même votre premier entretien.

Dans mon métier, la confidentialité n'est pas un luxe.

C'est une condition d'existence du processus.

→ Elle protège le candidat en poste, qui ne peut pas se permettre que son employeur découvre ses intentions dans La Libre un mardi matin.

→ Elle protège le mandant, en évitant que le processus soit parasité par des spéculations, des agendas politiques ou des coups de pression médiatiques.

→ Elle protège la qualité du vivier. Les meilleurs profils ne sont pas ceux qui aiment se retrouver sous les projecteurs avant d'avoir signé quoi que ce soit.

Quand la confidentialité saute, toute la chaîne déraille.

Les candidats sérieux se retirent. Ceux qui restent sont souvent ceux qui ont moins à perdre - ou plus à gagner en visibilité. Et le recruteur se retrouve à bosser dans un bocal, avec tout le monde qui commente la couleur des poissons. 😉

J'ai vu des processus exploser parce qu'un board ou un politique avait "laissé fuiter" un nom. J'ai vu des candidats exceptionnels se retirer en 24 heures parce que leur démarche, supposée confidentielle, était devenue le sujet de la machine à café de leur propre boîte.

Là où la confidentialité disparaît, la qualité du choix s'érode.

Toujours.

Protéger un candidat, ce n'est pas cacher quelque chose.

C'est permettre au meilleur choix d'exister. 🙏

Un entretien comme les autres, vendredi 9h35.

Elle, CEO et sur son 31, Harvard, parcours irréprochable.

Moi plutôt impressionné!

Et puis patatrac, elle se prend les pieds dans le tapis.

Malgré son expérience en béton et un discours fluide, une question la déstabilise et je la vois s’emmêler.

Une erreur d'appréciation factuelle. Pas un détail : un vrai trou dans la raquette.

Et je laisse le silence faire son travail.

Là, elle à deux options :

✖︎ Faire semblant.

✓ Ou faire preuve d’humilité.

Elle choisit la deuxième.

Elle marque un temps d’arrêt, sourit, et dit : “Je me rends compte que je me suis planté".

"J'ai un peu honte, on reprend mais d'abord j'ai une question pour vous"

Aucun repli.

Aucune justification.

Juste une posture d’ouverture.

Et une vraie curiosité assortie d'une belle humilité.

C'est là que je me suis dit : OK, on continue... C'est ça aussi le leadership de demain.

Alors, quel est l’indicateur de potentiel le plus fiable que j’ai observé en 20 ans ?

Ce n’est ni l’expérience.

Ni les diplômes.

Ni même la performance en entretien.

→ C’est la façon dont une personne réagit quand elle se trompe.

Avec le temps, j’ai appris à observer ces moments-là :

Quand quelqu’un se trompe.

Quand il ne sait pas.

Quand son approche ne marche pas.

✖︎ Est-ce qu’il cherche à avoir raison ?

✓ Ou à apprendre ?

✖︎ Est-ce qu’il accuse les autres ?

✓ Ou qu’il cherche à comprendre ?

✖︎ Est-ce qu’il s’entête ?

✓ Ou qu’il recule d’un pas pour mieux voir ?

On peut enseigner des compétences. Mais pas la capacité à accueillir l’inconfort de l’erreur sans se braquer.

Et dans un monde qui change aussi vite, la compétence la plus rare, c’est peut-être de savoir être intelligemment et humblement dans le faux.

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