Connected Minds

Votre CEO ne pleure pas dans les toilettes. Vous ne devriez pas non plus. C'est une accroche de Laurie Ruettimann. Elle m'a fait sourire, puis grimacer parce qu’elle dit tout d’un apprentissage que j’ai mis du temps à faire : le détachement professionnel. J’ai longtemps cru que ma carrière, c’était moi. Ma valeur, mon estime, mon foutu ego. ✖︎ Un « non » à une idée ? → J’entendais : « tu es nul ». ✖︎ Un manager qui ne répond pas ? → « tu n’existes pas ». ✖︎ Une réorganisation ? → « on te jette ». Je prenais tout pour moi. Comme si chaque décision, chaque mail, chaque mot de travers était la preuve que j'étais... pas assez. Et puis un jour, révélation : le travail, c’est sérieux. Mais ce n’est pas moi. → Un refus, ce n’est pas une condamnation. → Un budget coupé, ce n’est pas une attaque. → Un mail sec, ce n’est pas une gifle. Le détachement professionnel, ce n’est pas jouer les robots émotionnels. ✓ C’est décider où tu poses ton énergie. ✓ C’est refuser de transformer chaque broutille en blessure. ✓ C’est savoir quand brancher ton cœur et quand couper le compteur avant de griller tes fusibles. Et j’ai fini par comprendre que les bons leaders ne tiennent pas parce qu’ils sont blindés. Ils tiennent parce qu’ils savent quoi laisser entrer. Et surtout quoi laisser dehors. Alors voilà : aujourd’hui, je ne pleure plus dans les toilettes. PS: Ce tableau, je l’ai vu à Milan. Je le croyais du Caravage, je n’en suis plus tout à fait sûr. Si un historien de l’art me corrige en commentaire, promis, je ne le prendrai pas pour moi. Exercice pratique de détachement professionnel.

Opinion impopulaire : en business comme en politique, un “bon” leader, ça n’impressionne pas. Ça apaise les systèmes. On aime bien les leaders qui brillent. Ceux qui font de grands discours, qui frappent fort, qui donnent l’impression que tout va changer du jour au lendemain. Sauf que non. Le leader “star”, bien souvent, plombe le système : il crée de la dépendance, il divise, il installe des déséquilibres. (Toute ressemblance avec des personnages existants serait purement fortuite). Le vrai leadership, c'est tout l'inverse. Pas de bruit. Pas de show. Juste la capacité à calmer le jeu, à enlever de la tension plutôt qu’à en rajouter. Son autorité ne tient pas à la force de sa voix, mais au climat qu’il installe. Et c’est ce climat de paix qui rend l’action possible. C’est vrai dans les entreprises. C’est aussi particulièrement vrai dans la société. Or notre époque manque cruellement de ces leaders qui apaisent les systèmes. Nous sommes saturés de figures qui polarisent et excitent. Leur seul vrai talent ? Capter l’attention. Mais notre survie collective, elle, dépend d’autre chose : de personnes capables de contenir l’angoisse collective, de relier les contraires, de poser une vision et de nourrir une confiance partagée. Face aux crises, le charisme est une distraction qui coûte cher. Nous n’avons pas besoin de leaders qui veulent laisser une trace par l’éclat de leur ego. Nous avons besoin de leaders qui tiennent le fil, qui maintiennent les conditions du dialogue, de la coopération, de la confiance. Apaiser n’est pas une compétence “douce”. C’est à mon sens un des critères ultimes de maturité en leadership. Alors, question cynique mais nécessaire : combien de temps encore va-t-on confondre l’art d’impressionner avec l’art de diriger ?

Les CHRO & CEO recrutent eux-mêmes leurs C-Level sur LinkedIn. Est-ce la mort annoncée des chasseurs de têtes ? Je le vois de plus en plus souvent. Un post bien tourné, l'autorité naturelle d'un dirigeant qui parle à ses pairs - et les CV affluent. Inutile de lutter. La tendance est là. Mais recevoir 400 CV, ce n'est pas recruter. C'est faire entrer des candidats dans la pièce. Le vrai risque se joue après. Au moment de choisir. Puis de faire réussir. Et sécuriser cette partie-là réclame trois capacités que peu d'organisations ont en interne. → Qualifier en profondeur. À ce niveau, tous les finalistes ont les bons codes (plus encore depuis l'arrivée de l'IA). Ce qui les sépare ne se voit pas en deux entretiens. Cela se révèle. Entretien comportemental, psychométrie sérieuse, creuser les "derailers", prise de références. → Préparer l'écosystème, pas seulement le candidat. Un C-Level qui arrive, c'est un équilibre qui bouge. Le COMEX se recompose, les pairs se positionnent, l'équipe d'accueil oscille entre attente, espoir et méfiance. Sans ce travail-là, même le meilleur profil se fait rejeter par le système. → Onboarder, avant et après la prise de fonction. Cadrer les axes critiques avec le candidat et son futur manager dès la signature, tenir le plan à 100 jours, accompagner les premiers mois. C'est ce continuum-là qui garantit la création de valeur. C'est là que tout se joue. Dans l'après. Vous avez 400 CV sur la table et un doute sur ce qui vient après ? Parlons-en. 45 minutes suffisent pour voir si je peux vous être utile. PS : Même sur le sourcing, un bon chasseur garde une longueur d'avance. Un post LinkedIn capte ceux qui regardent. Notre métier, c'est d'aller chercher ailleurs - les profils passifs, les écosystèmes sectoriels qu'on ne décrypte qu'à force d'années, les signaux faibles d'un dirigeant prêt à bouger sans le dire encore. Souvent, c'est là que se trouvent les profils qui font la différence. ------------------------------------------------- @Connected Minds ® Your Search & Leadership Decision Partner Creating value, One decision at a time

Trois profils envoyés le lundi. Réponse du client : trois semaines plus tard. Candidats encore disponibles : un. Ce scénario, nous le vivons plus souvent que nous ne voulons l'admettre. Parfois, c'est un vrai besoin de réflexion. Parfois, c'est de la négligence : un mail lu, jamais traité, un recrutement qui glisse sous l'urgence du jour. Mais le plus souvent, c'est un problème de collaboration. → Le directeur attend l'avis du CEO, qui attend celui du DRH. → Personne n'a été clairement désigné pour trancher. → Les critères n'ont jamais été alignés, donc chaque profil rouvre le débat sur le poste lui-même. En face, il y a des dirigeants en poste, souvent convaincus de haute lutte, qui ont engagé du temps et pris un vrai risque de confidentialité. Chaque semaine de silence refroidit leur intérêt et ouvre la porte aux contre-offres comme aux approches concurrentes. Et notre silence leur dit déjà quelque chose de l’entreprise qu’ils pourraient rejoindre. Les laisser dans le flou, c’est manquer de considération à leur égard. C’est aussi abîmer la réputation de l’entreprise : un dirigeant qu’on a laissé en suspens s’en souvient. Et il en parle. Je prends aussi ma part. Si le cadre est flou au départ, c’est également ma responsabilité. À moi de poser les questions avant que les premiers profils soient présentés. Alors avant de lancer une recherche, je demande toujours : → Qui décide, et qui est consulté. → Sous quel délai chaque profil reçoit un retour. → Quels engagements nous prenons de part et d’autre pour tenir ce calendrier. → Et surtout, le rétro-planning est fixé en début de processus (y compris le moment des rencontres des candidats short listés). Anticiper, répondre vite, ce n'est pas se précipiter, c’est faire gagner du temps à toutes les parties. Et c'est respecter ceux qui ont accepté de jouer le jeu. 🙏 ------------------------------------------------ @Connected Minds ® Your Search & Leadership Decision Partner Creating value, One decision at a time

Les meilleurs dirigeants ne sont presque jamais à la recherche d'emploi. Lundi, 16h40. J'appelle une directrice des opérations. Onze ans dans la même maison, un COMEX qui l'écoute, une équipe qui la suivrait n'importe où. Elle décroche entre deux réunions. « Sébastien, je vous arrête tout de suite. Je suis très bien où je suis. » Je sais. C’est aussi pour ça que je l’appelle. Le marché du recrutement ressemble à un iceberg. Au-dessus de la ligne de flottaison : les annonces, les candidatures, les profils « Open to work ». En dessous : des dirigeants engagés, régulièrement sollicités, dont le CV dort dans un dossier depuis des années. Ce sont, globalement, souvent eux que mes clients veulent recruter. Mais ils ne prêteront aucune attention à l’annonce. Mon métier commence là : identifier ces personnes, obtenir leur attention, puis comprendre si un autre projet pourrait avoir du sens pour elles. Dans ces conversations, l’argent est rarement le premier sujet. On parle d’un mandat plus large, d’un défi à la hauteur de leur expérience, d’une véritable latitude pour agir. Parfois aussi de ce sentiment d’avoir fait le tour, qu’on ne s’est pas encore tout à fait avoué. Ma directrice des opérations l’a formulé en fin d’appel, presque en passant : « Ici, tout est construit. Il me reste à entretenir. » Le mandat que j’avais sur la table consistait justement à tout reconstruire. On a pris un café. 😊 La suite demande du temps. Plusieurs conversations, parfois plusieurs mois. Il faut comprendre ce que la personne pourrait gagner, mais aussi tout ce qu’elle quitterait : une équipe, une confiance acquise, une place qu’elle a mis des années à construire. Pour donner envie à quelqu’un de quitter un poste qu’il aime, il faut avoir mieux à lui proposer qu’un poste à pourvoir. Il faut un projet qui mérite ce qu’il s’apprête à quitter. PS : Et puis il y a l'exception qui confirme la règle, car peu sont absolues. ---------------------------------------- @Connected Minds ® Your Search & Leadership Decision Partner Creating value, One decision at a time

Le nouveau réflexe des entreprises ? Rappeler leur ex. Aux États-Unis, les recrutements dits « boomerang » - un ancien collaborateur que l’on réembauche - progressent année après année. En Europe, le phénomène est plus discret, mais je le vois arriver dans mes mandats. La raison est beaucoup moins romantique qu’il n’y paraît. 😊 Publiez aujourd’hui une annonce pour un poste de direction et vous recevez plusieurs centaines de CV en quelques jours. Tous impeccables. L’IA rédige une lettre irréprochable en quarante secondes, décline un CV en douze versions sectorielles et peut même souffler les réponses pendant l’entretien. Le problème n’est plus que les mauvais candidats ont l’air bons. C’est que les bons candidats ont exactement le même air que tous les autres. Le signal s’est noyé dans le bruit. Alors les entreprises font ce que nous faisons tous lorsque le monde devient illisible : elles retournent vers ce qu’elles connaissent. Et un ancien collaborateur possède une qualité devenue rare : il est lisible. Voilà l’intérêt. Et le piège. Rappeler son ex réduit l’incertitude à l’embauche. Mais augmente le risque de clonage. Une organisation qui ne recrute plus que des personnes déjà testées finit par se reproduire tranquillement. Même culture, mêmes réflexes, mêmes angles morts mais - je vous l’accorde - des gens qui savent déjà où se trouvent les toilettes. Je ne dis pas qu’il faut renoncer aux recrutements boomerang. J’ai vu de très beaux retours : des personnes parties chercher ailleurs ce qui leur manquait et revenues avec exactement ce dont leur ancienne entreprise avait besoin. Mais tout l’enjeu est là : réduire l’incertitude sans rétrécir le champ. Le boomerang est une option. Pas une stratégie de recrutement. Et parfois, le meilleur moyen de rencontrer la bonne personne est encore de se faire accompagner - surtout lorsqu’on n’a pas déjà son numéro. 😊 --------------------------------------------------- @Connected Minds ® Your Search & Leadership Decision Partner Creating value, One decision at a time