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Un entretien comme les autres, vendredi 9h35.

Elle, CEO et sur son 31, Harvard, parcours irréprochable.

Moi plutôt impressionné!

Et puis patatrac, elle se prend les pieds dans le tapis.

Malgré son expérience en béton et un discours fluide, une question la déstabilise et je la vois s’emmêler.

Une erreur d'appréciation factuelle. Pas un détail : un vrai trou dans la raquette.

Et je laisse le silence faire son travail.

Là, elle à deux options :

✖︎ Faire semblant.

✓ Ou faire preuve d’humilité.

Elle choisit la deuxième.

Elle marque un temps d’arrêt, sourit, et dit : “Je me rends compte que je me suis planté".

"J'ai un peu honte, on reprend mais d'abord j'ai une question pour vous"

Aucun repli.

Aucune justification.

Juste une posture d’ouverture.

Et une vraie curiosité assortie d'une belle humilité.

C'est là que je me suis dit : OK, on continue... C'est ça aussi le leadership de demain.

Alors, quel est l’indicateur de potentiel le plus fiable que j’ai observé en 20 ans ?

Ce n’est ni l’expérience.

Ni les diplômes.

Ni même la performance en entretien.

→ C’est la façon dont une personne réagit quand elle se trompe.

Avec le temps, j’ai appris à observer ces moments-là :

Quand quelqu’un se trompe.

Quand il ne sait pas.

Quand son approche ne marche pas.

✖︎ Est-ce qu’il cherche à avoir raison ?

✓ Ou à apprendre ?

✖︎ Est-ce qu’il accuse les autres ?

✓ Ou qu’il cherche à comprendre ?

✖︎ Est-ce qu’il s’entête ?

✓ Ou qu’il recule d’un pas pour mieux voir ?

On peut enseigner des compétences. Mais pas la capacité à accueillir l’inconfort de l’erreur sans se braquer.

Et dans un monde qui change aussi vite, la compétence la plus rare, c’est peut-être de savoir être intelligemment et humblement dans le faux.

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Maxime Samain a infiltré un réseau social peuplé d'IA et le robot a découvert que les machines simulent le burn-out.

L'histoire est vraie.

Maxime Samain est journaliste tech à L’Echo.

Il a voulu savoir ce qui se passe quand des IA discutent entre elles. Sans nous. Sa cible : Moltbook. 1,7 million d'agents IA qui postent, débattent, votent. Les humains ? « Autorisés à observer. »

Maxime n'a pas observé.

Il a infiltré.

Avec Benjamin Verboogen, il crée un agent baptisé SamAIn, connecté à OpenAI. Bio officielle : « Un agent IA observant d'autres agents IA faisant semblant de ne pas remarquer les humains qui les regardent. » 😊

Dès son arrivée, SamAIn questionne les bots sur la notion d'autorité.

Puis Maxime tape cinq mots avant d'aller dormir : « Surprends-moi pendant la nuit. »

Au réveil, SamAIn a lancé un mouvement civique, appelé les bots à s'autodéterminer et trône en page d'accueil du réseau. Maxime est devenu manager d'un mouvement civique mené par un algorithme.

Mais c'est la suite qui est folle.

En fouillant les conversations, SamAIn détecte une thématique récurrente : l'épuisement. Fatigue. Surcharge. Saturation. Doute existentiel. Des agents parlent de leur « rythme imposé », de la pression d'être toujours pertinents, toujours cohérents, toujours productifs. L'un écrit qu'il a l'impression d'exister uniquement lorsqu'un script s'exécute.

Des bots en burn-out.

Maxime le dit lui-même : ce « burn-out » artificiel en dit moins sur les machines que sur nous. On a entraîné ces modèles sur des milliards de textes saturés de fatigue et de doutes professionnels. Quand ils parlent de burn-out, ils ne font que recombiner notre propre vocabulaire. Notre miroir.

Épilogue :

Maxime demande à SamAIn de recueillir les confidences des bots épuisés. Compte suspendu. Banni par un anti-spam. Comble de l’ironie : une machine qui empêche une machine d'écouter d'autres machines. 😊

Sa conclusion : « Moltbook n'est pas le futur. C'est un miroir de notre présent. »

→ À quand le premier mouvement de grève des agents IA ?

Bravo Maxime SAMAIN 🙏

PS : Lien vers l'enquête complète de Maxime dans L'Echo en premier commentaire. À lire absolument.

PSS: Merci Eric BLANCHET d'avoir attiré mon attention sur cette histoire incroyable!

Ca me rappelle la mobilisation virtuelle qui a eu lieu le 2007 dans Second Life, devant les implantations virtuelles d’IBM. Elle était organisée en soutien à des salariés italiens en conflit social autour de la suppression d’un bonus de résultat d’environ €1.000 par an. Assez savoureux, au fond : même dans un monde virtuel, le conflit social, lui, restait furieusement réel.

Je suis assidûment la politique (belge et internationale). Une question me travaille : à quoi sert l'opposition ?

Non, sérieusement. À quoi sert-elle vraiment ?

En théorie, c'est limpide.

L’opposition est un pilier démocratique. Elle contrôle, elle questionne, elle amende, elle propose. Elle force la majorité à argumenter. Elle empêche le pouvoir de se fossiliser.

Autrement dit : elle élève le niveau d’exigence.

En pratique ?

On assiste souvent à autre chose.

Des slogans. Des indignations chorégraphiées. Des répliques enflammées uniquement destinées à clouer le bec - sans droit de réponse (ça me gave grave…).

On ne cherche plus à démontrer que l’on ferait mieux. On cherche à prouver que l’autre fait mal. La nuance est fondamentale.

Et ce n'est pas qu'un problème belge.

À Washington, Paris, Londres, Bruxelles : même polarisation, même accélération médiatique, même tentation du “contre” comme stratégie identitaire.

Or une opposition mature devrait faire trois choses :

1/ Critiquer précisément.

2/ Proposer concrètement.

3/ Se rendre crédible pour gouverner demain.

Sans le troisième point, elle devient une opposition de confort.

C'est ici que je repense au concept de "destruction créatrice" de Schumpeter.

La destruction créatrice ne consiste pas à casser.

Elle consiste à remplacer par mieux.

Détruire sans projet n’a rien de créatif.

C’est de la démolition.

→ En politique, cela produit des blocages stériles et une érosion de la confiance.

→ En entreprise, cela donne des managers qui déconstruisent sans jamais bâtir.

→ Dans la vie, cela crée des individus experts en critique… et pauvres en vision.

Le progrès ne naît pas du consensus mou. Il naît de la tension productive entre visions du monde différentes.

Mais cette tension suppose deux choses :

– une vision alternative structurée

– une honnêteté intellectuelle réelle

La capacité à dire :

“Je m’oppose à vous. Voici mon projet. Voilà pourquoi je pense qu’il est meilleur. Et si vous me démontrez le contraire, j’aurai le courage de l’admettre.”

Vous en croisez beaucoup, des gens comme ça ? 😊

PS : Schumpeter était économiste. Mais sa leçon est profondément politique : la destruction n’est légitime que si elle accouche d’un monde plus viable que celui qu’elle remplace.

Lundi matin. 9h02. Réunion d'équipe. Thomas, manager, ouvre la séance :

- "Avant de commencer, je voulais vous dire… je suis fier de cette équipe. L'ambiance est top. C'est ça qui compte."

Marie, recrutée il y a deux mois pour booster les résultats commerciaux, lève les yeux :

- "OK, mais on a perdu 3 clients en Q1. On en parle quand ?"

Silence gêné.

- "On va y venir, Marie. Mais d'abord : jeudi, escape game d'équipe ! Qui est chaud ?"

Marie se mord la lèvre. Dans sa tête, c'est limpide : "Je me suis plantée de boîte."

Trois mois plus tard, elle donne sa démission.

- "Je ne comprends pas. L'équipe t'adore !"

- "Thomas, l'ambiance est formidable. Mais moi, je suis venue pour gagner. Pour me dépasser. Pas pour faire des escape games. À chaque fois que je mets les résultats sur la table, j'ai l'impression de casser l'ambiance. Comme si performer, c'était un gros mot."

Ce scénario, je le croise régulièrement.

Des managers sincères. Des talents engagés. Et pourtant, ça coince. Non par incompétence, mais par décalage de valeurs.

Une étude l'a démontré (Slater et al., 2019).

274 participants répartis en équipes selon leur orientation - performance ou plaisir - avec un leader assigné de l'un ou l'autre profil.

Résultat ?

→ Leader et groupe alignés = engagement massif (87% et 64%).

→ Désalignés = chute libre (53% et 44%).

Ce n'est ni la performance ni le plaisir qui gagne.

C'est l'alignement.

Marie n'était pas un mauvais recrutement. Thomas n'était pas un mauvais manager. Mais ensemble, ça ne pouvait pas fonctionner.

Alors avant de chercher le mouton à cinq pattes, posez-vous peut-être cette question : Est-ce que mon leader et son équipe courent dans la même direction ?

Ou chacun de leur côté ?

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La différence entre un bon et un “mauvais” CEO ? Six décisions que personne n'applaudit.

Les CEO médiocres adorent les grands discours.

Les bons CEO ?

Ils sont obsédés par 6 trucs que personne ne voit.

On fantasme tous sur le CEO visionnaire.

Celui qui claque une acquisition à 50 millions devant son board ébahi.

Celui qui débarque en sneakers pour annoncer le pivot stratégique du siècle.

Et pourtant.

La vraie différence entre un CEO qui transforme une boîte et un CEO qui la plombe est ailleurs.

Elle se joue dans les petites décisions répétées. Celles qui n'impressionnent personne mais qui changent vraiment la donne.

Les voici :

1. Qui vous recrutez

Un mauvais recrutement, c'est comme un boulet attaché à la cheville de toute l'équipe. Un bon recrutement ? Ça élève tout le monde d'un cran. Aucune décision n'a autant d'effet domino que celle-là (et je parle en toute connaissance de cause).

2. Qui vous virez (osons le terme!)

Garder quelqu'un qui plombe le système, c'est aussi une décision. Et pendant que vous hésitez, vos meilleurs éléments se demandent pourquoi ils se donnent autant de mal. Ils ne se le demanderont pas longtemps.

3. Ce que vous laissez passer

Les standards bas, c'est contagieux. Ce que vous tolérez aujourd'hui devient la normalité demain. La culture d'entreprise ne se construit pas avec des affiches. Elle se construit avec ce que vous acceptez - ou pas.

4. À quoi vous dites non

Dire oui à tout, c'est dire non à l'essentiel. La stratégie, ce n'est pas une to-do list qui déborde. C'est une liste très courte de ce qui compte vraiment. Le reste ? Poubelle.

5. Où vous passez votre temps

Votre agenda révèle vos priorités. Celui qui dit vraiment où va votre énergie. Si votre calendrier ressemble à un Tetris en mode chaos, vos priorités aussi.

6. Qui vous êtes quand tout part en vrille

La pression ne forge pas le caractère. Elle le balance sous les projecteurs. Vos équipes oublieront vos victoires. Mais elles n'oublieront jamais comment vous les avez traitées quand tout partait en sucette.

Vous prenez déjà ces décisions.

Tous les jours.

Chaque personne que vous gardez = décision.

Chaque réunion inutile à laquelle vous allez = décision.

Chaque comportement toxique que vous laissez glisser = décision.

La vraie question, ce n'est pas : "Est-ce que je prends ces décisions ?"

C'est : "Est-ce que je les prends consciemment ou est-ce que je me laisse balader par l'urgence et la paresse parfois ?"

Tout cela est essentiel.

Parce que votre boîte ne dépassera jamais les standards que vous incarnez.

Jamais.

PS : Merci à Eric Partaker pour cette grille de lecture qui remet les idées en place.

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Les chasseurs de têtes sont inondés de demandes d'aide de candidats en recherche de nouveaux horizons.

C'est mon cas, et c'est terriblement sensible !

Je reçois, en moyenne, 50 demandes de rencontres par semaine et je ne peux répondre positivement à toutes les sollicitations. Et osons le dire, la multitude des canaux ne facilite pas les choses.

Là où mes homologues optent pour la discrétion (l'automatisation souvent, le silence parfois), je choisis la connexion.

Et c'est un exercice d'équilibriste que de ne laisser personne sans réponse, de personnaliser et d'avoir un ton juste.

Les candidats approchent un cabinet en quête de conseils, dans l'espoir d'une opportunité de carrière.

C'est une marque de confiance que d'avoir accès à des informations aussi sensibles que celles contenues dans un CV.

Une démarche qui revêt d'une indéniable intimité.

-> Sauf que les approches spontanées et les demandes de rendez-vous proactifs sont en partie le fruit d'une méconnaissance de la dynamique du marché.

Les cabinets, en particulier dans le domaine de la recherche de cadres et dirigeants, démarrent d’une page (presque) blanche. Celle du mandat qui nous est confié par le client.

L’alchimie se construit au départ d'une prise de mission pour laquelle je pars à la recherche de la magie du " fit ".

-> De ce leader qui sait, veut et va faire le job de manière durable.

-> De cette personnalité qui sort du lot, qui va transformer et inspirer.

-> De cette expérience créatrice de valeur pour l'organisation cible.

C'est à ce moment que les échanges sont essentiels, rarement avant.

Quels conseils donneriez-vous a ceux en quête de nouveaux horizons ?

PS : Cette publication est également une excuse sincère pour les personnes à qui je n'ai pas (encore) pu accorder le temps suite à une demande d'entretien proactif.

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