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Trois profils envoyés le lundi. Réponse du client : trois semaines plus tard. Candidats encore disponibles : un. Ce scénario, nous le vivons plus souvent que nous ne voulons l'admettre. Parfois, c'est un vrai besoin de réflexion. Parfois, c'est de la négligence : un mail lu, jamais traité, un recrutement qui glisse sous l'urgence du jour. Mais le plus souvent, c'est un problème de collaboration. → Le directeur attend l'avis du CEO, qui attend celui du DRH. → Personne n'a été clairement désigné pour trancher. → Les critères n'ont jamais été alignés, donc chaque profil rouvre le débat sur le poste lui-même. En face, il y a des dirigeants en poste, souvent convaincus de haute lutte, qui ont engagé du temps et pris un vrai risque de confidentialité. Chaque semaine de silence refroidit leur intérêt et ouvre la porte aux contre-offres comme aux approches concurrentes. Et notre silence leur dit déjà quelque chose de l’entreprise qu’ils pourraient rejoindre. Les laisser dans le flou, c’est manquer de considération à leur égard. C’est aussi abîmer la réputation de l’entreprise : un dirigeant qu’on a laissé en suspens s’en souvient. Et il en parle. Je prends aussi ma part. Si le cadre est flou au départ, c’est également ma responsabilité. À moi de poser les questions avant que les premiers profils soient présentés. Alors avant de lancer une recherche, je demande toujours : → Qui décide, et qui est consulté. → Sous quel délai chaque profil reçoit un retour. → Quels engagements nous prenons de part et d’autre pour tenir ce calendrier. → Et surtout, le rétro-planning est fixé en début de processus (y compris le moment des rencontres des candidats short listés). Anticiper, répondre vite, ce n'est pas se précipiter, c’est faire gagner du temps à toutes les parties. Et c'est respecter ceux qui ont accepté de jouer le jeu. 🙏 ------------------------------------------------ @Connected Minds ® Your Search & Leadership Decision Partner Creating value, One decision at a time

Les meilleurs dirigeants ne sont presque jamais à la recherche d'emploi. Lundi, 16h40. J'appelle une directrice des opérations. Onze ans dans la même maison, un COMEX qui l'écoute, une équipe qui la suivrait n'importe où. Elle décroche entre deux réunions. « Sébastien, je vous arrête tout de suite. Je suis très bien où je suis. » Je sais. C’est aussi pour ça que je l’appelle. Le marché du recrutement ressemble à un iceberg. Au-dessus de la ligne de flottaison : les annonces, les candidatures, les profils « Open to work ». En dessous : des dirigeants engagés, régulièrement sollicités, dont le CV dort dans un dossier depuis des années. Ce sont, globalement, souvent eux que mes clients veulent recruter. Mais ils ne prêteront aucune attention à l’annonce. Mon métier commence là : identifier ces personnes, obtenir leur attention, puis comprendre si un autre projet pourrait avoir du sens pour elles. Dans ces conversations, l’argent est rarement le premier sujet. On parle d’un mandat plus large, d’un défi à la hauteur de leur expérience, d’une véritable latitude pour agir. Parfois aussi de ce sentiment d’avoir fait le tour, qu’on ne s’est pas encore tout à fait avoué. Ma directrice des opérations l’a formulé en fin d’appel, presque en passant : « Ici, tout est construit. Il me reste à entretenir. » Le mandat que j’avais sur la table consistait justement à tout reconstruire. On a pris un café. 😊 La suite demande du temps. Plusieurs conversations, parfois plusieurs mois. Il faut comprendre ce que la personne pourrait gagner, mais aussi tout ce qu’elle quitterait : une équipe, une confiance acquise, une place qu’elle a mis des années à construire. Pour donner envie à quelqu’un de quitter un poste qu’il aime, il faut avoir mieux à lui proposer qu’un poste à pourvoir. Il faut un projet qui mérite ce qu’il s’apprête à quitter. PS : Et puis il y a l'exception qui confirme la règle, car peu sont absolues. ---------------------------------------- @Connected Minds ® Your Search & Leadership Decision Partner Creating value, One decision at a time

Le nouveau réflexe des entreprises ? Rappeler leur ex. Aux États-Unis, les recrutements dits « boomerang » - un ancien collaborateur que l’on réembauche - progressent année après année. En Europe, le phénomène est plus discret, mais je le vois arriver dans mes mandats. La raison est beaucoup moins romantique qu’il n’y paraît. 😊 Publiez aujourd’hui une annonce pour un poste de direction et vous recevez plusieurs centaines de CV en quelques jours. Tous impeccables. L’IA rédige une lettre irréprochable en quarante secondes, décline un CV en douze versions sectorielles et peut même souffler les réponses pendant l’entretien. Le problème n’est plus que les mauvais candidats ont l’air bons. C’est que les bons candidats ont exactement le même air que tous les autres. Le signal s’est noyé dans le bruit. Alors les entreprises font ce que nous faisons tous lorsque le monde devient illisible : elles retournent vers ce qu’elles connaissent. Et un ancien collaborateur possède une qualité devenue rare : il est lisible. Voilà l’intérêt. Et le piège. Rappeler son ex réduit l’incertitude à l’embauche. Mais augmente le risque de clonage. Une organisation qui ne recrute plus que des personnes déjà testées finit par se reproduire tranquillement. Même culture, mêmes réflexes, mêmes angles morts mais - je vous l’accorde - des gens qui savent déjà où se trouvent les toilettes. Je ne dis pas qu’il faut renoncer aux recrutements boomerang. J’ai vu de très beaux retours : des personnes parties chercher ailleurs ce qui leur manquait et revenues avec exactement ce dont leur ancienne entreprise avait besoin. Mais tout l’enjeu est là : réduire l’incertitude sans rétrécir le champ. Le boomerang est une option. Pas une stratégie de recrutement. Et parfois, le meilleur moyen de rencontrer la bonne personne est encore de se faire accompagner - surtout lorsqu’on n’a pas déjà son numéro. 😊 --------------------------------------------------- @Connected Minds ® Your Search & Leadership Decision Partner Creating value, One decision at a time

Si vous voulez qu’un chasseur de têtes vous contacte un jour, il y a un préalable dont personne ne parle. Vendredi matin. Trois heures autour d'une table avec un client qui cherche son VP Sales. On parle du poste, du marché, de son équipe, de ce qui s'est mal passé la dernière fois. Pas un nom prononcé. À ce stade, ce serait prématuré. Puis j’ouvre LinkedIn Recruiter. Je tape VP Sales, je coche Belgique, France, Luxembourg & Suisse, je coche Services Professionnels. 10 400 profils. Et c’est là qu’une partie de la sélection se joue déjà. Les Growth Architects, les Business Accelerators, les intitulés tellement créatifs qu’ils ne ressemblent plus au métier exercé ont disparu. J'ai tapé vice president sales. La machine cherche uniquement ces mots-là. Ensuite commence le premier tri. Quelques secondes par profil. 00:05 - Le titre colle. Mais l'entreprise ne me dit rien et je ne vois pas le secteur. Je passe. 00:10 - Deux fonctions empilées dans le même titre. Je ne sais plus très bien quel est le métier principal. Je passe. 00:15 - Titre, boîte, secteur, ancienneté. Tout tient. Je garde. 00:20 - Je passe. 00:25 - Je passe. 00:30 - Je garde. Deux heures plus tard, j’ai ouvert quatre-vingts profils. Et seulement maintenant, je commence vraiment à lire. Votre section Infos travaillée un dimanche soir. Vos résultats chiffrés. Cette transformation dont vous êtes fier à juste titre. Tout cela compte énormément. C’est même souvent ce qui emporte la décision. Mais encore faut-il arriver jusque-là. C’est la distinction que beaucoup de dirigeants oublient. → Être visible, c'est être vu. Vous publiez, vous commentez, on vous reconnaît. Beaucoup le font très bien. → Être trouvable, c'est apparaître quand quelqu'un vous cherche sans vous connaître. Ça se configure. J'appelle ça le Candidate SEO. L'analogie n'est pas parfaite, LinkedIn a ses propres règles, mais l'esprit est le même : on se configure pour être trouvé. Et pour les fonctions de comité de direction, c’est la porte d’entrée du marché caché. La plupart des excellents dirigeants que je ne contacte pas n’ont donc pas été recalés. Je ne les ai tout simplement jamais vus. 😊 J’ai mis à plat les principes du Candidate SEO dans quatre documents très concrets. Commentez « Candidate SEO » et je vous les envoie. Un MP fonctionne aussi très bien. ------------------------------------------------- Connected Minds ® Your Search & Leadership Decision Partner Creating value, One decision at a time

Un CV, c'est le générique de fin d'un film. On aimerait surtout lire le scénario du suivant. Et pourtant, c'est bien avec ce générique qu'on décide. On l'épluche ligne par ligne. Douze ans dans le secteur ? Rassurant. Une transformation menée à bien ? Excellent. Trois postes en cinq ans ? Hum. 😏 Tout ça est utile. Mais tout ça est déjà arrivé. Le CV documente ce qu'une personne a accompli dans un contexte donné, avec des moyens donnés, face à des problèmes qui étaient ceux de l'époque. Il dit assez peu de ce qu'elle sera capable de construire dans un environnement qu'elle ne connaît pas encore. Et c'est bien là que ça coince. Parce qu'on recrute des expériences passées pour résoudre des problèmes futurs. Et que les défis de demain ressemblent rarement à ceux d'hier. Alors on regarde quoi, à la place ? → La capacité à apprendre. Pas « être curieux », qui figure sur 90 % des CV. Mais la vitesse réelle à laquelle quelqu'un intègre un système inconnu et se corrige. → La capacité à influencer. Un dirigeant sans autorité formelle sur la moitié des gens dont il dépend, ça n'a rien d'exceptionnel. C'est la norme. → La capacité à transposer. Prendre ce qui a été appris ailleurs et le faire atterrir ici, sans le plaquer tel quel. → La capacité à évoluer. Parce que le mandat qu'on lui confie aujourd'hui ne sera plus tout à fait le même dans dix-huit mois. Rien de tout cela ne se lit dans un parcours. Ça se révèle. Entretien comportemental, mises en situation, psychométrie sérieuse, prises de références qui creusent vraiment. Attention, je ne dis pas que l'expérience ne vaut rien. Je place trop de dirigeants chevronnés pour croire ça. Je dis qu'elle raconte d'où vient quelqu'un, pas jusqu'où il peut aller. Et qu'une organisation ne recrute jamais un passé. Elle recrute un futur qu'elle n'a pas encore écrit. PS: La psychologie industrielle a mis des chiffres sur tout ça. Une échelle de validité prédictive qui va de 0 à 1, 85 ans de recherche, et un verdict sans appel sur ce que le CV annonce vraiment de la performance future (pas grand chose) ----------------------------------------------- @Connected Minds ® Your Search & Leadership Decision Partner Creating value, One decision at a time

1h47 du matin. Un candidat en pyjama fixe sa webcam et tente de convaincre une IA qu’il ferait un excellent account manager en solutions d’étanchéité industrielle. Le frigo ronronne. Le chat traverse le champ. La machine écoute, transcrit et poursuit l’entretien. Ce n’est pas une fiction. Chez Ribbon, une plateforme d’entretiens automatisés par IA, près d’un quart des échanges ont lieu entre 22h et 2h du matin. Chez ses clients industriels, 35 %. Et selon Greenhouse, un acteur majeur des logiciels RH, 63 % des candidats interrogés ont déjà vécu ce type d’expérience. On peut en rire cinq minutes. 😊 Mais cette scène pose une vraie question : jusqu’où peut-on automatiser un recrutement sans automatiser la décision elle-même ? L’Europe commence à tracer la frontière. → Depuis février 2025, il est interdit d’utiliser une IA pour déduire les émotions d’un candidat à partir de sa voix ou de son visage. → Depuis août 2026, lorsqu’un candidat interagit directement avec une IA, il doit aussi en être informé. → Et à partir de décembre 2027, les systèmes qui filtrent, classent ou évaluent les candidatures entreront dans le régime des IA à haut risque. Ce n’est pas l’IA que l’Europe interdit. C’est la décision opaque. Un score ne peut pas devenir une vérité simplement parce qu’il a été produit par une machine. Cette frontière me paraît saine. Parce que l’IA peut faire énormément de choses utiles dans mon métier : absorber du volume, organiser un premier échange à minuit, poser les mêmes questions à chacun, repérer des éléments à approfondir. Mais le vrai travail commence après. Comprendre pourquoi quelqu’un est parti au bout de neuf mois. Tester une incohérence. Replacer une réponse dans son contexte. Comprendre ce dont l’entreprise a réellement besoin. Et finalement pouvoir dire : "Je recommande cette personne, et je peux vous expliquer pourquoi". Je veux une IA qui m’aide à mieux traiter le volume. Je ne veux pas lui sous-traiter la responsabilité de choisir. #ExecutiveSearch #IA #EUIAact #Decision @Connected Minds ® Your Search & Leadership Decision Partner Creating value, One decision at a time