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Un titre de CEO, c'est parfois juste le pire des pièges.

Imaginez : on vous propose demain un 1er poste de CEO d’une chouette boîte.

C'est flatteur, excitant, valorisant.

Pour beaucoup, c'est le Graal absolu.

Alors évidemment, on a envie de sauter sur l’occasion, de dire OUI tout de suite avant que l’offre ne s’évapore comme un mirage.

Mais attention !

Derrière le prestige du titre peuvent se cacher des déceptions XXL. J'ai vu de brillants dirigeants piégés faute d'avoir pris le temps de la réflexion.

L'un se voit imposer son équipe, l'autre n'a pas son mot à dire sur le choix du directeur financier. Certains se lancent dans une transformation courageuse, avant de se faire recadrer par un CA rétrograde (sic).

Et j’en passe.

Je ne suis pas en train de vous dire de refuser par principe. Mais de résister à la tentation du oui impulsif face à ce qui semble être l’opportunité d’une vie.

On surestime souvent les dimensions positives et on sous-estime les défis.

A la place, posez fermement vos conditions.
→ Mandat précis, éléments clefs de votre réussite (équipe, stratégie, investissements...), valeurs, règles du jeu avec le CA, etc.

Parce qu’un grand titre, c'est bien. Mais un grand titre avec de vraies manettes, c'est mieux.

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Imaginez le patron de Ryanair nommé directeur du Théâtre National.

Semaine 1 : il supprime l’entracte. Vingt minutes de siège improductif.

Semaine 2 : il fait payer le vestiaire au poids.

Semaine 3 : il déménage le théâtre à Charleroi et le rebaptise Théâtre National Brussels South. Techniquement, ce n’est pas un mensonge. 😉

Mois 11 : il quitte.

Le conseil conclut qu’il n’avait « pas le fit culturel ».

La caricature fait sourire.

Le mécanisme, beaucoup moins.

Dans les nominations de dirigeants, je le retrouve régulièrement. Au moment de choisir un CEO, le débat se résume souvent à deux profils.

1/ Celui qui connaît les codes, rassure la maison et s’y intégrera naturellement.

2/ Celui qui vient d’ailleurs, bousculera les habitudes et fera bouger les lignes.

C’est une erreur.

Le sujet n’est pas de savoir à quel point un candidat ressemble à l’entreprise. Mais de quel dirigeant elle a besoin pour devenir ce qu’elle a décidé de devenir.

Et cela suppose d’avoir fait le tri avant de recruter.

→ Qu’est-ce qui, dans la culture actuelle, doit rester non négociable ?

→ Qu’est-ce qui freine désormais l’entreprise et doit évoluer ?

→ Qu’est-ce qui n’existe pas encore et devra être construit ?

C’est ce travail que le conseil doit mener avant d’ouvrir la recherche.

Pas pour dessiner le portrait-robot du CEO idéal. Mais pour définir son mandat culturel : ce qu’il devra préserver, faire évoluer et construire.

À partir de là, le « fit » change de sens.

On ne cherche plus quelqu’un qui ressemble à la maison. On cherche quelqu’un capable de préserver ce qui fait sa force et de déplacer ce qui l’empêche d’avancer !

PS : Si pas, il reste la méthode Ryanair. Elle a le mérite d'aller vite. 😊

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#ExecutiveSearch #Leadership #CulturalFit

Je viens de me certifier sur un truc qui ne décide rien, ne signe rien, n'engage rien. Et c'est la meilleure idée que j'ai eue cette année.

Le concept cartonne en Flandre. Côté francophone ? On connaît moins.

Ça s'appelle un Advisory Board.

Petit décodage.

Le Conseil d'Administration, vous voyez : le pouvoir, la signature, la responsabilité. Il gouverne et il répond de ses actes. C'est le cadre légal, imposé par le Code des sociétés.

L'Advisory Board, c'est une autre histoire.

Un organe extra-légal, qui n'existe dans aucun texte de loi. Il ne naît pas d'une obligation, mais d'un besoin ou d’une envie d'une organisation ou d'un dirigeant. Sa liberté d'organisation est totale.

Il ne décide pas. Il conseille.

Il challenge, il éclaire, il apporte une expertise pointue - finance, croissance, RH, digital, internationalisation - que le board n'a pas toujours en interne.

La plus belle métaphore que j'ai croisée ?

Le capitaine et le vieux loup de mer.

Le capitaine tient la barre, choisit le cap, assume tout. Le vieux loup de mer, on l'invite en cabine pour relire la carte marine. Il peut vous dire que vous foncez droit sur un récif. Mais c'est vous qui gardez la barre.

Vous savez ce dont j’ai très envie ?

Faire partie d’un advisory board. Comme membre, voire même comme président (facilitateur en fait). 😊

Alors je tente quelque chose.

J'offre une facilitation d'Advisory Board. Pro bono. À un dirigeant de PME ou de scale-up.

Une session. Zéro facture. Juste voir ce que ça révèle.

Ça vous parle ?

Écrivez-moi en MP ou par courriel avec un peu de contexte. 🙏

PS: Petite précision, je dis "je", mais c'est un nous. Un vieux loup de mer ne navigue jamais seul. On est toute une équipe à bord, à composer selon vos enjeux, prête à embarquer avec vous.

PSS : Cette certification, nous la devons à 𝗡𝗘𝗫𝗧𝟱, à Olivier André et à toute son équipe de formateurs. Merci pour la qualité et l'exigence de cette formation.

Le train en retard fait la une. Les trains à l'heure font tourner le monde.

Une question posée ce week-end sur ma dernière publication m'a arrêté net.

"Dans combien de cas où ton assessment concluait à une recommandation négative, l'entreprise a-t-elle malgré tout décidé d'avancer, et cette décision s'est-elle révélée être un vrai succès ?"

Honnêtement ? Je ne sais pas.

Pas par manque de rigueur. Par asymétrie structurelle.

Un échec fait du bruit.

> Un dirigeant qui abîme une équipe ou n'atteint pas ses objectifs, ça se voit : départs, tensions, crise. Le timing colle à la décision, et ça devient une anecdote qu'on raconte pendant des années.

Une réussite ne fait pas de bruit.

> D'abord parce que nous sommes collectivement mauvais pour identifier le pire qui a été évité.

> Elle se dilue dans la durée : plusieurs bonnes décisions, un marché porteur, des résultats qui s'accumulent sans éclat.

> Difficile d'isoler ce qui revient au profil de ce qui revient au contexte.

> Personne ne raconte l'histoire du dirigeant qui progresse un peu chaque trimestre, sans drame ni éclat.

Hans Rosling appelait ça l'instinct négatif dans Factfulness.

Notre cerveau retient les événements soudains et dramatiques, pas les progrès lents et continus. C'est en partie l'illustration du monde va mieux qu'on ne le pense sur bien des points : la pauvreté extrême recule depuis des décennies. Trop lent, trop diffus, pas assez spectaculaire pour faire la une.

L'évaluation obéit à la même mécanique.

> On se souvient du CEO qui a explosé une équipe ou fait déraper un cours de bourse.

> On ne se souvient pas de celui qui, sans bruit, a construit une équipe solide et livré une croissance saine pendant cinq ans. Ce silence n'est pas une absence de résultat, c'est l'absence de drame.

La leçon, je me l'applique d'abord à moi-même. Je me souviens avec précision des dossiers où on a ignoré ma réserve et où ça a mal tourné. Ceux où on a avancé quand même et où ça a marché, beaucoup moins. Pas parce qu'ils n'existent pas, mais parce qu'ils ne laissent pas de cicatrice. Sans indicateurs dans la durée, mon intuition se biaise elle aussi, sans que je m'en rende compte.

Ce biais n'est pas qu'individuel. Il tient aussi à notre rapport au temps. Une société impatiente retient ce qui arrive vite, et peine à voir ce qui se construit lentement. Le court-termisme n'est pas qu'un problème de gouvernance : c'est une manière de voir le monde qui nous aveugle sur nos réussites silencieuses.

Pour un dirigeant ou un conseil, la même discipline s'impose : juger une décision à des indicateurs dans la durée, pas au bruit qu'elle fait.

Un train à l'heure ne fait pas de communiqué de presse. Il fait simplement ce qu'on attend de lui, tous les jours, sans que personne ne le remarque.

Et vous : quels sont, dans votre organisation, les trains à l'heure dont personne ne parle jamais ?

Un grand groupe me confie l'évaluation du CEO d'une de ses entités.

Le profil ? Une bête.

Une croissance spectaculaire.

Un nom respecté dans tout son secteur.

Des acquisitions menées de main de maître.

Autour de la table du conseil, plusieurs administrateurs sont déjà séduits. La messe semble dite. On m'appelle presque pour valider un oui.

Sauf que mon métier, c'est de regarder ce que les CV ne montrent pas.

→ Intake.

→ Identification des compétences clés.

→ Psychométrie.

→ Deux mises en situation.

→ Une interview motivationnelle + une interview structurée (STARR).

Et là, sous le vernis, quelque chose accroche.

La psychométrie et le jeu de rôle font remonter un rapport au pouvoir qui interroge, une empathie qui se coupe sous pression.

Un signal, ce n'est pas une preuve.

Alors on creuse encore.

Prises de référence.

Et le faisceau se resserre :

Un turnover anormalement élevé dans ses équipes.

Des pratiques de management borderline.

Un climat de peur. Des témoignages qui convergent.

Je rends un rapport structuré. Carré. Inconfortable aussi, par la force des choses.

Et la table se fend en deux.

D'un côté : "Les résultats avant tout."

De l'autre : "Le coût humain est inacceptable."

Le candidat est recruté.

Contre notre recommandation.

(...)

Six mois plus tard.

Trois départs clés.

Une crise interne.

Et cette phrase qui me revient, à chaque fois :

Le coût du déni est toujours supérieur au coût du doute.

La vraie question n’est jamais "peut-il délivrer ?"

Délivrer un trimestre flatteur, beaucoup en sont capables. Tenir dans la durée sans brûler ses équipes, c'est une autre histoire.

La vraie question, c'est : à quel prix ? Et pour combien de temps ?

Un dirigeant ne se résume pas à sa courbe de croissance.

Il se mesure aussi - surtout - à ce qu'il laisse derrière lui.

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One Decision at a time

Korn Ferry rachète AMS. Et confirme un pari que nous ne partageons pas.

L'une des plus grosses opérations de l'industrie du talent depuis des années. On parlera du prix (1.1Milliard)) et de la consolidation (oui, elle s'accélère). Mais l'essentiel est ailleurs.

Pendant des années, nous avons rangé notre métier dans des boîtes : Executive Search, RPO, Assessment, Leadership development. Les clients, eux, ne pensent plus comme ça.

Ils posent une seule question : comment construire les talents dont nous avons besoin pour exécuter notre stratégie ?

D'où l'expression qui revient depuis douze mois dans mes échanges avec les dirigeants : l'orchestration des compétences. L'Executive Search apporte le conseil, RPO & MSP, la capacité à livrer à l'échelle de l'entreprise. Une stratégie cohérente, mais qui repose sur un pari : que l'avenir du talent se joue par l'industrialisation et la plateforme.

Chez Connected Minds ®, nous faisons le pari inverse.

Parce qu'une PME ou une ETI ne cherche pas une plateforme. Elle cherche le bon dirigeant, au bon moment, dans un contexte qu'il faut comprendre de l'intérieur.

Trois convictions nous distinguent.

> Le jugement humain reste irremplaçable. L'IA classe des CV ; elle ne lit pas le non-dit d'un comité de direction, ni ce qui fera qu'un leader tiendra ou cassera dans dix-huit mois.

> L'indépendance donne une agilité que l'échelle fait perdre. La liberté de challenger un brief, de dire non, de recommander de ne pas recruter quand ce n'est pas la bonne décision.

> Et notre valeur ne s'arrête pas à la signature. Recruter un leader est facile ; réussir son intégration est tout l'enjeu. Nous accompagnons ce trajet, parce qu'un placement ne crée de valeur que s'il dure.

Aristote disait que le tout est plus que la somme des parties. L'industrie parie sur la somme : plus d'échelle, plus de technologie.

Nous parions sur le tout : la relation, le discernement, la durée.

Deux géants viennent de parier que l'avenir ne se joue pas sur qui fait le travail, mais sur comment il se fait. Ils ont raison sur la question.

Reste à savoir si la taille est la bonne réponse.

Nous pensons que non.