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Je suis assidûment la politique (belge et internationale). Une question me travaille : à quoi sert l'opposition ?

Non, sérieusement. À quoi sert-elle vraiment ?

En théorie, c'est limpide.

L’opposition est un pilier démocratique. Elle contrôle, elle questionne, elle amende, elle propose. Elle force la majorité à argumenter. Elle empêche le pouvoir de se fossiliser.

Autrement dit : elle élève le niveau d’exigence.

En pratique ?

On assiste souvent à autre chose.

Des slogans. Des indignations chorégraphiées. Des répliques enflammées uniquement destinées à clouer le bec - sans droit de réponse (ça me gave grave…).

On ne cherche plus à démontrer que l’on ferait mieux. On cherche à prouver que l’autre fait mal. La nuance est fondamentale.

Et ce n'est pas qu'un problème belge.

À Washington, Paris, Londres, Bruxelles : même polarisation, même accélération médiatique, même tentation du “contre” comme stratégie identitaire.

Or une opposition mature devrait faire trois choses :

1/ Critiquer précisément.

2/ Proposer concrètement.

3/ Se rendre crédible pour gouverner demain.

Sans le troisième point, elle devient une opposition de confort.

C'est ici que je repense au concept de "destruction créatrice" de Schumpeter.

La destruction créatrice ne consiste pas à casser.

Elle consiste à remplacer par mieux.

Détruire sans projet n’a rien de créatif.

C’est de la démolition.

→ En politique, cela produit des blocages stériles et une érosion de la confiance.

→ En entreprise, cela donne des managers qui déconstruisent sans jamais bâtir.

→ Dans la vie, cela crée des individus experts en critique… et pauvres en vision.

Le progrès ne naît pas du consensus mou. Il naît de la tension productive entre visions du monde différentes.

Mais cette tension suppose deux choses :

– une vision alternative structurée

– une honnêteté intellectuelle réelle

La capacité à dire :

“Je m’oppose à vous. Voici mon projet. Voilà pourquoi je pense qu’il est meilleur. Et si vous me démontrez le contraire, j’aurai le courage de l’admettre.”

Vous en croisez beaucoup, des gens comme ça ? 😊

PS : Schumpeter était économiste. Mais sa leçon est profondément politique : la destruction n’est légitime que si elle accouche d’un monde plus viable que celui qu’elle remplace.

Lundi matin. 9h02. Réunion d'équipe. Thomas, manager, ouvre la séance :

- "Avant de commencer, je voulais vous dire… je suis fier de cette équipe. L'ambiance est top. C'est ça qui compte."

Marie, recrutée il y a deux mois pour booster les résultats commerciaux, lève les yeux :

- "OK, mais on a perdu 3 clients en Q1. On en parle quand ?"

Silence gêné.

- "On va y venir, Marie. Mais d'abord : jeudi, escape game d'équipe ! Qui est chaud ?"

Marie se mord la lèvre. Dans sa tête, c'est limpide : "Je me suis plantée de boîte."

Trois mois plus tard, elle donne sa démission.

- "Je ne comprends pas. L'équipe t'adore !"

- "Thomas, l'ambiance est formidable. Mais moi, je suis venue pour gagner. Pour me dépasser. Pas pour faire des escape games. À chaque fois que je mets les résultats sur la table, j'ai l'impression de casser l'ambiance. Comme si performer, c'était un gros mot."

Ce scénario, je le croise régulièrement.

Des managers sincères. Des talents engagés. Et pourtant, ça coince. Non par incompétence, mais par décalage de valeurs.

Une étude l'a démontré (Slater et al., 2019).

274 participants répartis en équipes selon leur orientation - performance ou plaisir - avec un leader assigné de l'un ou l'autre profil.

Résultat ?

→ Leader et groupe alignés = engagement massif (87% et 64%).

→ Désalignés = chute libre (53% et 44%).

Ce n'est ni la performance ni le plaisir qui gagne.

C'est l'alignement.

Marie n'était pas un mauvais recrutement. Thomas n'était pas un mauvais manager. Mais ensemble, ça ne pouvait pas fonctionner.

Alors avant de chercher le mouton à cinq pattes, posez-vous peut-être cette question : Est-ce que mon leader et son équipe courent dans la même direction ?

Ou chacun de leur côté ?

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La différence entre un bon et un “mauvais” CEO ? Six décisions que personne n'applaudit.

Les CEO médiocres adorent les grands discours.

Les bons CEO ?

Ils sont obsédés par 6 trucs que personne ne voit.

On fantasme tous sur le CEO visionnaire.

Celui qui claque une acquisition à 50 millions devant son board ébahi.

Celui qui débarque en sneakers pour annoncer le pivot stratégique du siècle.

Et pourtant.

La vraie différence entre un CEO qui transforme une boîte et un CEO qui la plombe est ailleurs.

Elle se joue dans les petites décisions répétées. Celles qui n'impressionnent personne mais qui changent vraiment la donne.

Les voici :

1. Qui vous recrutez

Un mauvais recrutement, c'est comme un boulet attaché à la cheville de toute l'équipe. Un bon recrutement ? Ça élève tout le monde d'un cran. Aucune décision n'a autant d'effet domino que celle-là (et je parle en toute connaissance de cause).

2. Qui vous virez (osons le terme!)

Garder quelqu'un qui plombe le système, c'est aussi une décision. Et pendant que vous hésitez, vos meilleurs éléments se demandent pourquoi ils se donnent autant de mal. Ils ne se le demanderont pas longtemps.

3. Ce que vous laissez passer

Les standards bas, c'est contagieux. Ce que vous tolérez aujourd'hui devient la normalité demain. La culture d'entreprise ne se construit pas avec des affiches. Elle se construit avec ce que vous acceptez - ou pas.

4. À quoi vous dites non

Dire oui à tout, c'est dire non à l'essentiel. La stratégie, ce n'est pas une to-do list qui déborde. C'est une liste très courte de ce qui compte vraiment. Le reste ? Poubelle.

5. Où vous passez votre temps

Votre agenda révèle vos priorités. Celui qui dit vraiment où va votre énergie. Si votre calendrier ressemble à un Tetris en mode chaos, vos priorités aussi.

6. Qui vous êtes quand tout part en vrille

La pression ne forge pas le caractère. Elle le balance sous les projecteurs. Vos équipes oublieront vos victoires. Mais elles n'oublieront jamais comment vous les avez traitées quand tout partait en sucette.

Vous prenez déjà ces décisions.

Tous les jours.

Chaque personne que vous gardez = décision.

Chaque réunion inutile à laquelle vous allez = décision.

Chaque comportement toxique que vous laissez glisser = décision.

La vraie question, ce n'est pas : "Est-ce que je prends ces décisions ?"

C'est : "Est-ce que je les prends consciemment ou est-ce que je me laisse balader par l'urgence et la paresse parfois ?"

Tout cela est essentiel.

Parce que votre boîte ne dépassera jamais les standards que vous incarnez.

Jamais.

PS : Merci à Eric Partaker pour cette grille de lecture qui remet les idées en place.

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Les chasseurs de têtes sont inondés de demandes d'aide de candidats en recherche de nouveaux horizons.

C'est mon cas, et c'est terriblement sensible !

Je reçois, en moyenne, 50 demandes de rencontres par semaine et je ne peux répondre positivement à toutes les sollicitations. Et osons le dire, la multitude des canaux ne facilite pas les choses.

Là où mes homologues optent pour la discrétion (l'automatisation souvent, le silence parfois), je choisis la connexion.

Et c'est un exercice d'équilibriste que de ne laisser personne sans réponse, de personnaliser et d'avoir un ton juste.

Les candidats approchent un cabinet en quête de conseils, dans l'espoir d'une opportunité de carrière.

C'est une marque de confiance que d'avoir accès à des informations aussi sensibles que celles contenues dans un CV.

Une démarche qui revêt d'une indéniable intimité.

-> Sauf que les approches spontanées et les demandes de rendez-vous proactifs sont en partie le fruit d'une méconnaissance de la dynamique du marché.

Les cabinets, en particulier dans le domaine de la recherche de cadres et dirigeants, démarrent d’une page (presque) blanche. Celle du mandat qui nous est confié par le client.

L’alchimie se construit au départ d'une prise de mission pour laquelle je pars à la recherche de la magie du " fit ".

-> De ce leader qui sait, veut et va faire le job de manière durable.

-> De cette personnalité qui sort du lot, qui va transformer et inspirer.

-> De cette expérience créatrice de valeur pour l'organisation cible.

C'est à ce moment que les échanges sont essentiels, rarement avant.

Quels conseils donneriez-vous a ceux en quête de nouveaux horizons ?

PS : Cette publication est également une excuse sincère pour les personnes à qui je n'ai pas (encore) pu accorder le temps suite à une demande d'entretien proactif.

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Les grandes gueules plombent vos décisions.

Ce n'est pas moi qui le dis. C'est Mehdi Moussaïd, chercheur en sciences cognitives au Max Planck Institute.

Il a chronométré des groupes en train de décider.

Il ne regarde même pas ce qu'ils disent.

Juste qui parle. Et combien de temps.

Résultat ?

Quand un ou deux bavards monopolisent la parole, la décision collective est objectivement moins bonne. Quand le temps de parole est équilibré, la décision s'améliore.

On ne parle ni d'intelligence, ni d'expertise, ni de charisme.

Juste de qui occupe l'espace sonore.

Le pire ?

Mehdi Moussaïd le dit :

Faire taire un bavard ? Facile. Il suffit de lui dire "tais-toi".

Faire parler quelqu'un qui ne prend jamais la parole ? Infiniment plus dur.

Ça demande de la sécurité psychologique.

Du temps.

De l'écoute active.

De la facilitation intelligente.

Bref, du vrai leadership. Celui qui apaise les systèmes et libère la parole de tous.

Alors oui, peut-être qu'on devrait se demander plus fréquemment : qui, dans cette salle, n'a pas encore parlé ?

Parce que les meilleures idées sont sûrement dans la tête de ceux qui n'ont encore rien dit ! 😊

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Entre 15 et 25 personnes, votre boîte bascule.

→ Avant : 80% de votre énergie sur le business, 20% sur les gens.

→ Après : 80% sur les gens, 20% sur le business.

Le problème ?

La plupart des dirigeants ne voient pas ce tipping point arriver.

C'est le premier constat que j'ai partagé mardi matin à 16 CEOs flamands, dans l'impressionnant bâtiment du Vlaams Overheid.

Mon mandat ?

30 minutes de présentation sur l'attraction, la rétention et le management générationnel.

Puis deux ateliers :

1/ Maximiser le potentiel des talents

2/ Soutenir le middle management

Ce que j'ai posé sur la table :

→ 12% des Belges sont engagés au travail. Pas 50%. Pas 30%. Douze pourcents. C'est un des taux les plus faibles d'Europe (ok l'enquête Gallup est imparfaite mais quand même).

→ La guerre des talents est terminée. Le candidat a gagné. Et tant qu'on refuse de l'accepter, on continue à recruter avec les mauvaises lunettes.

→ 89% des échecs de recrutement sont liés aux soft skills. Pourtant, on recrute encore massivement sur les hard skills. Le mouton à cinq pattes n'existe pas. Et on rate des talents extraordinaires en cherchant la perfection sur papier.

→ Le management générationnel ? Une construction marketing. Les différences intra-générationnelles sont bien plus grandes que les différences inter-générationnelles. On ne gère pas des générations. On gère des humains avec des attentes différentes.

→ Le vrai enjeu : passer d'un ego-system (manager-centric, top-down, contrôle) à un eco-system (employee-centric, empowerment, servant leadership).

Les deux ateliers ont permis de traduire ces constats en actions concrètes.

Pas de théorie.

Juste des outils pour structurer, évaluer, et faire grandir les équipes sans les étouffer.

Et je crois que la sauce a pris.

Merci à @Patrick JUNIUS (CEO d'EGN, cercles de CEOs) et @Björn De Vidts (CEO d'Athumi) pour l'invitation ainsi qu'à @Michel PEZZIN pour son input "générationnel" (adapté à ma sauce).

Et merci à ces 16 dirigeants pour leur attention et leurs questions tranchantes. 🙏

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