Un grand groupe me confie l'évaluation du CEO d'une de ses entités.

Le profil ? Une bête.

Une croissance spectaculaire.

Un nom respecté dans tout son secteur.

Des acquisitions menées de main de maître.

Autour de la table du conseil, plusieurs administrateurs sont déjà séduits. La messe semble dite. On m'appelle presque pour valider un oui.

Sauf que mon métier, c'est de regarder ce que les CV ne montrent pas.

→ Intake.

→ Identification des compétences clés.

→ Psychométrie.

→ Deux mises en situation.

→ Une interview motivationnelle + une interview structurée (STARR).

Et là, sous le vernis, quelque chose accroche.

La psychométrie et le jeu de rôle font remonter un rapport au pouvoir qui interroge, une empathie qui se coupe sous pression.

Un signal, ce n'est pas une preuve.

Alors on creuse encore.

Prises de référence.

Et le faisceau se resserre :

Un turnover anormalement élevé dans ses équipes.

Des pratiques de management borderline.

Un climat de peur. Des témoignages qui convergent.

Je rends un rapport structuré. Carré. Inconfortable aussi, par la force des choses.

Et la table se fend en deux.

D'un côté : "Les résultats avant tout."

De l'autre : "Le coût humain est inacceptable."

Le candidat est recruté.

Contre notre recommandation.

(...)

Six mois plus tard.

Trois départs clés.

Une crise interne.

Et cette phrase qui me revient, à chaque fois :

Le coût du déni est toujours supérieur au coût du doute.

La vraie question n’est jamais "peut-il délivrer ?"

Délivrer un trimestre flatteur, beaucoup en sont capables. Tenir dans la durée sans brûler ses équipes, c'est une autre histoire.

La vraie question, c'est : à quel prix ? Et pour combien de temps ?

Un dirigeant ne se résume pas à sa courbe de croissance.

Il se mesure aussi - surtout - à ce qu'il laisse derrière lui.

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