Inside Connected Minds

1h47 du matin. Un candidat en pyjama fixe sa webcam et tente de convaincre une IA qu’il ferait un excellent account manager en solutions d’étanchéité industrielle.

Le frigo ronronne.

Le chat traverse le champ.

La machine écoute, transcrit et poursuit l’entretien.

Ce n’est pas une fiction. Chez Ribbon, une plateforme d’entretiens automatisés par IA, près d’un quart des échanges ont lieu entre 22h et 2h du matin. Chez ses clients industriels, 35 %. Et selon Greenhouse, un acteur majeur des logiciels RH, 63 % des candidats interrogés ont déjà vécu ce type d’expérience.

On peut en rire cinq minutes. 😊

Mais cette scène pose une vraie question : jusqu’où peut-on automatiser un recrutement sans automatiser la décision elle-même ?

L’Europe commence à tracer la frontière.

→ Depuis février 2025, il est interdit d’utiliser une IA pour déduire les émotions d’un candidat à partir de sa voix ou de son visage.

→ Depuis août 2026, lorsqu’un candidat interagit directement avec une IA, il doit aussi en être informé.

→ Et à partir de décembre 2027, les systèmes qui filtrent, classent ou évaluent les candidatures entreront dans le régime des IA à haut risque.

Ce n’est pas l’IA que l’Europe interdit. C’est la décision opaque.

Un score ne peut pas devenir une vérité simplement parce qu’il a été produit par une machine.

Cette frontière me paraît saine.

Parce que l’IA peut faire énormément de choses utiles dans mon métier : absorber du volume, organiser un premier échange à minuit, poser les mêmes questions à chacun, repérer des éléments à approfondir.

Mais le vrai travail commence après.

Comprendre pourquoi quelqu’un est parti au bout de neuf mois. Tester une incohérence. Replacer une réponse dans son contexte. Comprendre ce dont l’entreprise a réellement besoin. Et finalement pouvoir dire :

"Je recommande cette personne, et je peux vous expliquer pourquoi".

Je veux une IA qui m’aide à mieux traiter le volume.

Je ne veux pas lui sous-traiter la responsabilité de choisir.

#ExecutiveSearch #IA #EUIAact #Decision

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Un candidat m'a envoyé son QI en pièce jointe.

159.

Reprenons.

Un beau profil postule via mon site pour une fonction de direction. Entretemps, le poste est pourvu. Il reçoit un refus, automatisé mais nominatif, envoyé pendant mes congés — laisser des candidats sans nouvelles tout un mois d'été, très peu pour moi.

Sa réponse tombe dans l'heure.

Il s'étonne qu'on ose lui écrire avec un ATS. Il regrette le manque de personnalisation. Et il joint, je cite, « quelques attestations du niveau de la personne que vous ne prenez même pas la peine de rencontrer ».

En pièces jointes : deux tests de QI et une évaluation qui le positionne comme haut potentiel.

Conclusion du message : le recrutement est décidément bien malade.

J'ai commencé une réponse cinglante. Je ne l'ai pas envoyée. Trois lignes à la place : « je reviens vers vous à mon retour de congés ».

Sur le fond, il n'a pas tout à fait tort.

Le marché abîme les gens. Une candidature sur deux ne reçoit jamais de réponse, et quand vous avez encaissé ça quinze fois, le seizième accusé de réception vous reste en travers de la gorge.

Il s'est juste trompé de cible, et de méthode.

Je lui ai donc répondu. Longuement. 300 candidatures, 70 profils approchés de manière proactive, 30 entretiens menés. Et un processus déjà refermé * quand la sienne est arrivée. Aucun dédain, aucune négligence : une question de calendrier.

Je lui ai dit aussi que j'assume mes envois automatisés. Une réponse systématique, même automatisée, me paraît plus respectueuse que le silence dans lequel tant de candidatures se perdent.

Quant à son CV, je le garde. Sincèrement. J'ai des mandats pour lesquels il aurait toute sa place, même si les tests de QI n'ont rien ajouté au dossier. 😊

Un conseil gratuit à ceux qui postulent : la porte se rouvre plus souvent qu'on ne le croit. Autant ne pas la claquer soi-même. 🙏

PS : * Shortlist remise 2 semaines en avance. Le client a hésité longuement, non par lenteur, mais parce que les profils étaient d'un niveau rare. Aucun test de QI n'a été requis pour trancher.

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#ExecutiveSearch #Leadership #Perle #Ego

Un titre de CEO, c'est parfois juste le pire des pièges.

Imaginez : on vous propose demain un 1er poste de CEO d’une chouette boîte.

C'est flatteur, excitant, valorisant.

Pour beaucoup, c'est le Graal absolu.

Alors évidemment, on a envie de sauter sur l’occasion, de dire OUI tout de suite avant que l’offre ne s’évapore comme un mirage.

Mais attention !

Derrière le prestige du titre peuvent se cacher des déceptions XXL. J'ai vu de brillants dirigeants piégés faute d'avoir pris le temps de la réflexion.

L'un se voit imposer son équipe, l'autre n'a pas son mot à dire sur le choix du directeur financier. Certains se lancent dans une transformation courageuse, avant de se faire recadrer par un CA rétrograde (sic).

Et j’en passe.

Je ne suis pas en train de vous dire de refuser par principe. Mais de résister à la tentation du oui impulsif face à ce qui semble être l’opportunité d’une vie.

On surestime souvent les dimensions positives et on sous-estime les défis.

A la place, posez fermement vos conditions.
→ Mandat précis, éléments clefs de votre réussite (équipe, stratégie, investissements...), valeurs, règles du jeu avec le CA, etc.

Parce qu’un grand titre, c'est bien. Mais un grand titre avec de vraies manettes, c'est mieux.

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Imaginez le patron de Ryanair nommé directeur du Théâtre National.

Semaine 1 : il supprime l’entracte. Vingt minutes de siège improductif.

Semaine 2 : il fait payer le vestiaire au poids.

Semaine 3 : il déménage le théâtre à Charleroi et le rebaptise Théâtre National Brussels South. Techniquement, ce n’est pas un mensonge. 😉

Mois 11 : il quitte.

Le conseil conclut qu’il n’avait « pas le fit culturel ».

La caricature fait sourire.

Le mécanisme, beaucoup moins.

Dans les nominations de dirigeants, je le retrouve régulièrement. Au moment de choisir un CEO, le débat se résume souvent à deux profils.

1/ Celui qui connaît les codes, rassure la maison et s’y intégrera naturellement.

2/ Celui qui vient d’ailleurs, bousculera les habitudes et fera bouger les lignes.

C’est une erreur.

Le sujet n’est pas de savoir à quel point un candidat ressemble à l’entreprise. Mais de quel dirigeant elle a besoin pour devenir ce qu’elle a décidé de devenir.

Et cela suppose d’avoir fait le tri avant de recruter.

→ Qu’est-ce qui, dans la culture actuelle, doit rester non négociable ?

→ Qu’est-ce qui freine désormais l’entreprise et doit évoluer ?

→ Qu’est-ce qui n’existe pas encore et devra être construit ?

C’est ce travail que le conseil doit mener avant d’ouvrir la recherche.

Pas pour dessiner le portrait-robot du CEO idéal. Mais pour définir son mandat culturel : ce qu’il devra préserver, faire évoluer et construire.

À partir de là, le « fit » change de sens.

On ne cherche plus quelqu’un qui ressemble à la maison. On cherche quelqu’un capable de préserver ce qui fait sa force et de déplacer ce qui l’empêche d’avancer !

PS : Si pas, il reste la méthode Ryanair. Elle a le mérite d'aller vite. 😊

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#ExecutiveSearch #Leadership #CulturalFit

Je viens de me certifier sur un truc qui ne décide rien, ne signe rien, n'engage rien. Et c'est la meilleure idée que j'ai eue cette année.

Le concept cartonne en Flandre. Côté francophone ? On connaît moins.

Ça s'appelle un Advisory Board.

Petit décodage.

Le Conseil d'Administration, vous voyez : le pouvoir, la signature, la responsabilité. Il gouverne et il répond de ses actes. C'est le cadre légal, imposé par le Code des sociétés.

L'Advisory Board, c'est une autre histoire.

Un organe extra-légal, qui n'existe dans aucun texte de loi. Il ne naît pas d'une obligation, mais d'un besoin ou d’une envie d'une organisation ou d'un dirigeant. Sa liberté d'organisation est totale.

Il ne décide pas. Il conseille.

Il challenge, il éclaire, il apporte une expertise pointue - finance, croissance, RH, digital, internationalisation - que le board n'a pas toujours en interne.

La plus belle métaphore que j'ai croisée ?

Le capitaine et le vieux loup de mer.

Le capitaine tient la barre, choisit le cap, assume tout. Le vieux loup de mer, on l'invite en cabine pour relire la carte marine. Il peut vous dire que vous foncez droit sur un récif. Mais c'est vous qui gardez la barre.

Vous savez ce dont j’ai très envie ?

Faire partie d’un advisory board. Comme membre, voire même comme président (facilitateur en fait). 😊

Alors je tente quelque chose.

J'offre une facilitation d'Advisory Board. Pro bono. À un dirigeant de PME ou de scale-up.

Une session. Zéro facture. Juste voir ce que ça révèle.

Ça vous parle ?

Écrivez-moi en MP ou par courriel avec un peu de contexte. 🙏

PS: Petite précision, je dis "je", mais c'est un nous. Un vieux loup de mer ne navigue jamais seul. On est toute une équipe à bord, à composer selon vos enjeux, prête à embarquer avec vous.

PSS : Cette certification, nous la devons à 𝗡𝗘𝗫𝗧𝟱, à Olivier André et à toute son équipe de formateurs. Merci pour la qualité et l'exigence de cette formation.

Le train en retard fait la une. Les trains à l'heure font tourner le monde.

Une question posée ce week-end sur ma dernière publication m'a arrêté net.

"Dans combien de cas où ton assessment concluait à une recommandation négative, l'entreprise a-t-elle malgré tout décidé d'avancer, et cette décision s'est-elle révélée être un vrai succès ?"

Honnêtement ? Je ne sais pas.

Pas par manque de rigueur. Par asymétrie structurelle.

Un échec fait du bruit.

> Un dirigeant qui abîme une équipe ou n'atteint pas ses objectifs, ça se voit : départs, tensions, crise. Le timing colle à la décision, et ça devient une anecdote qu'on raconte pendant des années.

Une réussite ne fait pas de bruit.

> D'abord parce que nous sommes collectivement mauvais pour identifier le pire qui a été évité.

> Elle se dilue dans la durée : plusieurs bonnes décisions, un marché porteur, des résultats qui s'accumulent sans éclat.

> Difficile d'isoler ce qui revient au profil de ce qui revient au contexte.

> Personne ne raconte l'histoire du dirigeant qui progresse un peu chaque trimestre, sans drame ni éclat.

Hans Rosling appelait ça l'instinct négatif dans Factfulness.

Notre cerveau retient les événements soudains et dramatiques, pas les progrès lents et continus. C'est en partie l'illustration du monde va mieux qu'on ne le pense sur bien des points : la pauvreté extrême recule depuis des décennies. Trop lent, trop diffus, pas assez spectaculaire pour faire la une.

L'évaluation obéit à la même mécanique.

> On se souvient du CEO qui a explosé une équipe ou fait déraper un cours de bourse.

> On ne se souvient pas de celui qui, sans bruit, a construit une équipe solide et livré une croissance saine pendant cinq ans. Ce silence n'est pas une absence de résultat, c'est l'absence de drame.

La leçon, je me l'applique d'abord à moi-même. Je me souviens avec précision des dossiers où on a ignoré ma réserve et où ça a mal tourné. Ceux où on a avancé quand même et où ça a marché, beaucoup moins. Pas parce qu'ils n'existent pas, mais parce qu'ils ne laissent pas de cicatrice. Sans indicateurs dans la durée, mon intuition se biaise elle aussi, sans que je m'en rende compte.

Ce biais n'est pas qu'individuel. Il tient aussi à notre rapport au temps. Une société impatiente retient ce qui arrive vite, et peine à voir ce qui se construit lentement. Le court-termisme n'est pas qu'un problème de gouvernance : c'est une manière de voir le monde qui nous aveugle sur nos réussites silencieuses.

Pour un dirigeant ou un conseil, la même discipline s'impose : juger une décision à des indicateurs dans la durée, pas au bruit qu'elle fait.

Un train à l'heure ne fait pas de communiqué de presse. Il fait simplement ce qu'on attend de lui, tous les jours, sans que personne ne le remarque.

Et vous : quels sont, dans votre organisation, les trains à l'heure dont personne ne parle jamais ?

Un grand groupe me confie l'évaluation du CEO d'une de ses entités.

Le profil ? Une bête.

Une croissance spectaculaire.

Un nom respecté dans tout son secteur.

Des acquisitions menées de main de maître.

Autour de la table du conseil, plusieurs administrateurs sont déjà séduits. La messe semble dite. On m'appelle presque pour valider un oui.

Sauf que mon métier, c'est de regarder ce que les CV ne montrent pas.

→ Intake.

→ Identification des compétences clés.

→ Psychométrie.

→ Deux mises en situation.

→ Une interview motivationnelle + une interview structurée (STARR).

Et là, sous le vernis, quelque chose accroche.

La psychométrie et le jeu de rôle font remonter un rapport au pouvoir qui interroge, une empathie qui se coupe sous pression.

Un signal, ce n'est pas une preuve.

Alors on creuse encore.

Prises de référence.

Et le faisceau se resserre :

Un turnover anormalement élevé dans ses équipes.

Des pratiques de management borderline.

Un climat de peur. Des témoignages qui convergent.

Je rends un rapport structuré. Carré. Inconfortable aussi, par la force des choses.

Et la table se fend en deux.

D'un côté : "Les résultats avant tout."

De l'autre : "Le coût humain est inacceptable."

Le candidat est recruté.

Contre notre recommandation.

(...)

Six mois plus tard.

Trois départs clés.

Une crise interne.

Et cette phrase qui me revient, à chaque fois :

Le coût du déni est toujours supérieur au coût du doute.

La vraie question n’est jamais "peut-il délivrer ?"

Délivrer un trimestre flatteur, beaucoup en sont capables. Tenir dans la durée sans brûler ses équipes, c'est une autre histoire.

La vraie question, c'est : à quel prix ? Et pour combien de temps ?

Un dirigeant ne se résume pas à sa courbe de croissance.

Il se mesure aussi - surtout - à ce qu'il laisse derrière lui.

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Korn Ferry rachète AMS. Et confirme un pari que nous ne partageons pas.

L'une des plus grosses opérations de l'industrie du talent depuis des années. On parlera du prix (1.1Milliard)) et de la consolidation (oui, elle s'accélère). Mais l'essentiel est ailleurs.

Pendant des années, nous avons rangé notre métier dans des boîtes : Executive Search, RPO, Assessment, Leadership development. Les clients, eux, ne pensent plus comme ça.

Ils posent une seule question : comment construire les talents dont nous avons besoin pour exécuter notre stratégie ?

D'où l'expression qui revient depuis douze mois dans mes échanges avec les dirigeants : l'orchestration des compétences. L'Executive Search apporte le conseil, RPO & MSP, la capacité à livrer à l'échelle de l'entreprise. Une stratégie cohérente, mais qui repose sur un pari : que l'avenir du talent se joue par l'industrialisation et la plateforme.

Chez Connected Minds ®, nous faisons le pari inverse.

Parce qu'une PME ou une ETI ne cherche pas une plateforme. Elle cherche le bon dirigeant, au bon moment, dans un contexte qu'il faut comprendre de l'intérieur.

Trois convictions nous distinguent.

> Le jugement humain reste irremplaçable. L'IA classe des CV ; elle ne lit pas le non-dit d'un comité de direction, ni ce qui fera qu'un leader tiendra ou cassera dans dix-huit mois.

> L'indépendance donne une agilité que l'échelle fait perdre. La liberté de challenger un brief, de dire non, de recommander de ne pas recruter quand ce n'est pas la bonne décision.

> Et notre valeur ne s'arrête pas à la signature. Recruter un leader est facile ; réussir son intégration est tout l'enjeu. Nous accompagnons ce trajet, parce qu'un placement ne crée de valeur que s'il dure.

Aristote disait que le tout est plus que la somme des parties. L'industrie parie sur la somme : plus d'échelle, plus de technologie.

Nous parions sur le tout : la relation, le discernement, la durée.

Deux géants viennent de parier que l'avenir ne se joue pas sur qui fait le travail, mais sur comment il se fait. Ils ont raison sur la question.

Reste à savoir si la taille est la bonne réponse.

Nous pensons que non.

On vous a vendu que le vote RN, c'était les fins de mois difficiles. HEC Paris ajoute une couche : c'est aussi le collègue qui ne vous calcule pas.

L'enquête a passé au crible 3 909 salariés du privé.

À salaire et diplôme égaux, c'est la confiance que vous accordez à vos collègues qui prédit le mieux votre ouverture aux autres, regard sur l'immigration compris.

Loin devant le salaire, le diplôme, la catégorie socioprofessionnelle.

Le raisonnement est assez trivial.

Quand vous avez goûté à la coopération au bureau, vous accordez plus volontiers le bénéfice du doute au voisin, à l'inconnu, à l'étranger. Quand vous avez vécu l'isolement, la méfiance que vous forgez sur place déborde le périmètre de l'équipe et se reporte sur tout ce qui vous dépasse.

Ça déplace le problème.

Soigner le lien dans une boîte arrête d'être exclusivement une affaire de bien-être ou de productivité pour devenir une affaire politique.

L'étude le formule mot pour mot : L'entreprise est un laboratoire de la confiance sociale.

PS 1 : avant qu'on me tombe dessus : non, l'étude ne dit pas que les électeurs RN sont tous des solitaires, ni que les fins de mois n'y comptent pour rien. Elle dit que la qualité du lien au travail pèse beaucoup plus lourd qu'on ne le croit. C'est une nuance, mais elle change pas mal de choses.

PS 2 : l'étude complète est en accès libre
« La politique au travail — vécu en entreprise et fractures politiques des salariés en France », Yann Algan, Antonin Bergeaud et Camille Frouard, Policy Note HEC Paris, mars 2026. Enquête Bilendi auprès de 3 909 salariés du privé.

Le PDF est ici :https://www.hec.edu/fr/dare

J'ai entendu dire qu'un gamin de 9 ans avait demandé à une IA si elle pouvait remplacer son père.

On en rit.

Mais le réflexe, lui, est partout. On dégaine l'IA pour tout et n'importe quoi. Je m'en sers évidemment aussi, tous les jours.

Mais jusqu'où ?

Cela me fait penser à une histoire récente. Un candidat que je venais de placer m'appelle un dimanche soir. « Sébastien, je crois que je me suis trompé. Je prends mes fonctions demain et je ne suis pas sûr d'être à la hauteur. Je n'en dors plus. »

On a parlé une heure.

Je ne l'ai pas seulement rassuré. Je lui ai rappelé, dossier en main, pourquoi nous l'avions choisi : ce que ses entretiens avaient révélé, ce que le CEO attendait précisément de lui, ce que j'avais vu en lui et que lui ne voyait plus.

Pas seulement du réconfort. Un diagnostic.

Vous allez me dire : une IA l'aurait rassuré aussi. Sans doute. Mieux que moi, peut-être. Mais elle l'aurait rassuré sur commande. À partir de rien.

Or ce coup de fil de 22h, ce n'est pas du SAV émotionnel.

C'est le moment exact où un recrutement se sauve ou se perd. Entre 40 et 50 % des dirigeants recrutés en externe échouent dans les 18 mois - presque jamais par incompétence. Par intégration ratée. Par un doute qu'on a laissé s'installer la mauvaise nuit, parce que personne n'a décroché.

Une IA vous répond. Elle ne s'engage pas avec vous.

Elle n'a pas signé votre arrivée. Elle ne vous rappellera pas dans trois mois pour vérifier que ça tient. Elle ne risque rien en vous disant « tu es à ta place ».

Et croyez-moi, ça change tout.

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