Inside Connected Minds

Je viens de me certifier sur un truc qui ne décide rien, ne signe rien, n'engage rien. Et c'est la meilleure idée que j'ai eue cette année.

Le concept cartonne en Flandre. Côté francophone ? On connaît moins.

Ça s'appelle un Advisory Board.

Petit décodage.

Le Conseil d'Administration, vous voyez : le pouvoir, la signature, la responsabilité. Il gouverne et il répond de ses actes. C'est le cadre légal, imposé par le Code des sociétés.

L'Advisory Board, c'est une autre histoire.

Un organe extra-légal, qui n'existe dans aucun texte de loi. Il ne naît pas d'une obligation, mais d'un besoin ou d’une envie d'une organisation ou d'un dirigeant. Sa liberté d'organisation est totale.

Il ne décide pas. Il conseille.

Il challenge, il éclaire, il apporte une expertise pointue - finance, croissance, RH, digital, internationalisation - que le board n'a pas toujours en interne.

La plus belle métaphore que j'ai croisée ?

Le capitaine et le vieux loup de mer.

Le capitaine tient la barre, choisit le cap, assume tout. Le vieux loup de mer, on l'invite en cabine pour relire la carte marine. Il peut vous dire que vous foncez droit sur un récif. Mais c'est vous qui gardez la barre.

Vous savez ce dont j’ai très envie ?

Faire partie d’un advisory board. Comme membre, voire même comme président (facilitateur en fait). 😊

Alors je tente quelque chose.

J'offre une facilitation d'Advisory Board. Pro bono. À un dirigeant de PME ou de scale-up.

Une session. Zéro facture. Juste voir ce que ça révèle.

Ça vous parle ?

Écrivez-moi en MP ou par courriel avec un peu de contexte. 🙏

PS: Petite précision, je dis "je", mais c'est un nous. Un vieux loup de mer ne navigue jamais seul. On est toute une équipe à bord, à composer selon vos enjeux, prête à embarquer avec vous.

PSS : Cette certification, nous la devons à 𝗡𝗘𝗫𝗧𝟱, à Olivier André et à toute son équipe de formateurs. Merci pour la qualité et l'exigence de cette formation.

Le train en retard fait la une. Les trains à l'heure font tourner le monde.

Une question posée ce week-end sur ma dernière publication m'a arrêté net.

"Dans combien de cas où ton assessment concluait à une recommandation négative, l'entreprise a-t-elle malgré tout décidé d'avancer, et cette décision s'est-elle révélée être un vrai succès ?"

Honnêtement ? Je ne sais pas.

Pas par manque de rigueur. Par asymétrie structurelle.

Un échec fait du bruit.

> Un dirigeant qui abîme une équipe ou n'atteint pas ses objectifs, ça se voit : départs, tensions, crise. Le timing colle à la décision, et ça devient une anecdote qu'on raconte pendant des années.

Une réussite ne fait pas de bruit.

> D'abord parce que nous sommes collectivement mauvais pour identifier le pire qui a été évité.

> Elle se dilue dans la durée : plusieurs bonnes décisions, un marché porteur, des résultats qui s'accumulent sans éclat.

> Difficile d'isoler ce qui revient au profil de ce qui revient au contexte.

> Personne ne raconte l'histoire du dirigeant qui progresse un peu chaque trimestre, sans drame ni éclat.

Hans Rosling appelait ça l'instinct négatif dans Factfulness.

Notre cerveau retient les événements soudains et dramatiques, pas les progrès lents et continus. C'est en partie l'illustration du monde va mieux qu'on ne le pense sur bien des points : la pauvreté extrême recule depuis des décennies. Trop lent, trop diffus, pas assez spectaculaire pour faire la une.

L'évaluation obéit à la même mécanique.

> On se souvient du CEO qui a explosé une équipe ou fait déraper un cours de bourse.

> On ne se souvient pas de celui qui, sans bruit, a construit une équipe solide et livré une croissance saine pendant cinq ans. Ce silence n'est pas une absence de résultat, c'est l'absence de drame.

La leçon, je me l'applique d'abord à moi-même. Je me souviens avec précision des dossiers où on a ignoré ma réserve et où ça a mal tourné. Ceux où on a avancé quand même et où ça a marché, beaucoup moins. Pas parce qu'ils n'existent pas, mais parce qu'ils ne laissent pas de cicatrice. Sans indicateurs dans la durée, mon intuition se biaise elle aussi, sans que je m'en rende compte.

Ce biais n'est pas qu'individuel. Il tient aussi à notre rapport au temps. Une société impatiente retient ce qui arrive vite, et peine à voir ce qui se construit lentement. Le court-termisme n'est pas qu'un problème de gouvernance : c'est une manière de voir le monde qui nous aveugle sur nos réussites silencieuses.

Pour un dirigeant ou un conseil, la même discipline s'impose : juger une décision à des indicateurs dans la durée, pas au bruit qu'elle fait.

Un train à l'heure ne fait pas de communiqué de presse. Il fait simplement ce qu'on attend de lui, tous les jours, sans que personne ne le remarque.

Et vous : quels sont, dans votre organisation, les trains à l'heure dont personne ne parle jamais ?

Un grand groupe me confie l'évaluation du CEO d'une de ses entités.

Le profil ? Une bête.

Une croissance spectaculaire.

Un nom respecté dans tout son secteur.

Des acquisitions menées de main de maître.

Autour de la table du conseil, plusieurs administrateurs sont déjà séduits. La messe semble dite. On m'appelle presque pour valider un oui.

Sauf que mon métier, c'est de regarder ce que les CV ne montrent pas.

→ Intake.

→ Identification des compétences clés.

→ Psychométrie.

→ Deux mises en situation.

→ Une interview motivationnelle + une interview structurée (STARR).

Et là, sous le vernis, quelque chose accroche.

La psychométrie et le jeu de rôle font remonter un rapport au pouvoir qui interroge, une empathie qui se coupe sous pression.

Un signal, ce n'est pas une preuve.

Alors on creuse encore.

Prises de référence.

Et le faisceau se resserre :

Un turnover anormalement élevé dans ses équipes.

Des pratiques de management borderline.

Un climat de peur. Des témoignages qui convergent.

Je rends un rapport structuré. Carré. Inconfortable aussi, par la force des choses.

Et la table se fend en deux.

D'un côté : "Les résultats avant tout."

De l'autre : "Le coût humain est inacceptable."

Le candidat est recruté.

Contre notre recommandation.

(...)

Six mois plus tard.

Trois départs clés.

Une crise interne.

Et cette phrase qui me revient, à chaque fois :

Le coût du déni est toujours supérieur au coût du doute.

La vraie question n’est jamais "peut-il délivrer ?"

Délivrer un trimestre flatteur, beaucoup en sont capables. Tenir dans la durée sans brûler ses équipes, c'est une autre histoire.

La vraie question, c'est : à quel prix ? Et pour combien de temps ?

Un dirigeant ne se résume pas à sa courbe de croissance.

Il se mesure aussi - surtout - à ce qu'il laisse derrière lui.

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One Decision at a time

Korn Ferry rachète AMS. Et confirme un pari que nous ne partageons pas.

L'une des plus grosses opérations de l'industrie du talent depuis des années. On parlera du prix (1.1Milliard)) et de la consolidation (oui, elle s'accélère). Mais l'essentiel est ailleurs.

Pendant des années, nous avons rangé notre métier dans des boîtes : Executive Search, RPO, Assessment, Leadership development. Les clients, eux, ne pensent plus comme ça.

Ils posent une seule question : comment construire les talents dont nous avons besoin pour exécuter notre stratégie ?

D'où l'expression qui revient depuis douze mois dans mes échanges avec les dirigeants : l'orchestration des compétences. L'Executive Search apporte le conseil, RPO & MSP, la capacité à livrer à l'échelle de l'entreprise. Une stratégie cohérente, mais qui repose sur un pari : que l'avenir du talent se joue par l'industrialisation et la plateforme.

Chez Connected Minds ®, nous faisons le pari inverse.

Parce qu'une PME ou une ETI ne cherche pas une plateforme. Elle cherche le bon dirigeant, au bon moment, dans un contexte qu'il faut comprendre de l'intérieur.

Trois convictions nous distinguent.

> Le jugement humain reste irremplaçable. L'IA classe des CV ; elle ne lit pas le non-dit d'un comité de direction, ni ce qui fera qu'un leader tiendra ou cassera dans dix-huit mois.

> L'indépendance donne une agilité que l'échelle fait perdre. La liberté de challenger un brief, de dire non, de recommander de ne pas recruter quand ce n'est pas la bonne décision.

> Et notre valeur ne s'arrête pas à la signature. Recruter un leader est facile ; réussir son intégration est tout l'enjeu. Nous accompagnons ce trajet, parce qu'un placement ne crée de valeur que s'il dure.

Aristote disait que le tout est plus que la somme des parties. L'industrie parie sur la somme : plus d'échelle, plus de technologie.

Nous parions sur le tout : la relation, le discernement, la durée.

Deux géants viennent de parier que l'avenir ne se joue pas sur qui fait le travail, mais sur comment il se fait. Ils ont raison sur la question.

Reste à savoir si la taille est la bonne réponse.

Nous pensons que non.

On vous a vendu que le vote RN, c'était les fins de mois difficiles. HEC Paris ajoute une couche : c'est aussi le collègue qui ne vous calcule pas.

L'enquête a passé au crible 3 909 salariés du privé.

À salaire et diplôme égaux, c'est la confiance que vous accordez à vos collègues qui prédit le mieux votre ouverture aux autres, regard sur l'immigration compris.

Loin devant le salaire, le diplôme, la catégorie socioprofessionnelle.

Le raisonnement est assez trivial.

Quand vous avez goûté à la coopération au bureau, vous accordez plus volontiers le bénéfice du doute au voisin, à l'inconnu, à l'étranger. Quand vous avez vécu l'isolement, la méfiance que vous forgez sur place déborde le périmètre de l'équipe et se reporte sur tout ce qui vous dépasse.

Ça déplace le problème.

Soigner le lien dans une boîte arrête d'être exclusivement une affaire de bien-être ou de productivité pour devenir une affaire politique.

L'étude le formule mot pour mot : L'entreprise est un laboratoire de la confiance sociale.

PS 1 : avant qu'on me tombe dessus : non, l'étude ne dit pas que les électeurs RN sont tous des solitaires, ni que les fins de mois n'y comptent pour rien. Elle dit que la qualité du lien au travail pèse beaucoup plus lourd qu'on ne le croit. C'est une nuance, mais elle change pas mal de choses.

PS 2 : l'étude complète est en accès libre
« La politique au travail — vécu en entreprise et fractures politiques des salariés en France », Yann Algan, Antonin Bergeaud et Camille Frouard, Policy Note HEC Paris, mars 2026. Enquête Bilendi auprès de 3 909 salariés du privé.

Le PDF est ici :https://www.hec.edu/fr/dare

J'ai entendu dire qu'un gamin de 9 ans avait demandé à une IA si elle pouvait remplacer son père.

On en rit.

Mais le réflexe, lui, est partout. On dégaine l'IA pour tout et n'importe quoi. Je m'en sers évidemment aussi, tous les jours.

Mais jusqu'où ?

Cela me fait penser à une histoire récente. Un candidat que je venais de placer m'appelle un dimanche soir. « Sébastien, je crois que je me suis trompé. Je prends mes fonctions demain et je ne suis pas sûr d'être à la hauteur. Je n'en dors plus. »

On a parlé une heure.

Je ne l'ai pas seulement rassuré. Je lui ai rappelé, dossier en main, pourquoi nous l'avions choisi : ce que ses entretiens avaient révélé, ce que le CEO attendait précisément de lui, ce que j'avais vu en lui et que lui ne voyait plus.

Pas seulement du réconfort. Un diagnostic.

Vous allez me dire : une IA l'aurait rassuré aussi. Sans doute. Mieux que moi, peut-être. Mais elle l'aurait rassuré sur commande. À partir de rien.

Or ce coup de fil de 22h, ce n'est pas du SAV émotionnel.

C'est le moment exact où un recrutement se sauve ou se perd. Entre 40 et 50 % des dirigeants recrutés en externe échouent dans les 18 mois - presque jamais par incompétence. Par intégration ratée. Par un doute qu'on a laissé s'installer la mauvaise nuit, parce que personne n'a décroché.

Une IA vous répond. Elle ne s'engage pas avec vous.

Elle n'a pas signé votre arrivée. Elle ne vous rappellera pas dans trois mois pour vérifier que ça tient. Elle ne risque rien en vous disant « tu es à ta place ».

Et croyez-moi, ça change tout.

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One decision at a time

2005 : 90 % des CEO recrutés venaient du même secteur.

2015 : 70 %.

2026 : moins de la moitié.

En vingt ans, on a basculé.

L'expertise sectorielle - cette "connaissance fine du métier" qui rassurait tant les boards - se déprécie au rythme où les business models se reconfigurent.

Et ils se reconfigurent vite.

Ce qui prend de la valeur, à l'inverse :

→ La capacité à transposer. Prendre ce qu'on a appris ailleurs et le faire atterrir ici.

→ Lire vite un système inconnu. Comprendre la culture, les jeux de pouvoir, les non-dits - en quelques semaines, pas en deux ans.

→ Se faire adopter par un écosystème étranger. Parce qu'arriver brillant ne suffit jamais. Encore faut-il que la greffe prenne.

C'est ce qu'on appelle la “pattern recognition cross-industries.”

Cette capacité à reconnaître, sous des surfaces différentes, des mécanismes similaires. Un problème de pricing dans la pharma ressemble parfois à un problème de pricing dans le retail. Une transformation dans une banque ressemble parfois à celle d'une mutualité.

Et pour mon métier, ça change tout.

Hier, on me briefait sur "un CFO qui connaît la chimie", "un CEO qui vient de la grande distribution". Aujourd'hui, on me demande des esprits capables de comprendre vite, de relier, de transposer.

Le secteur n'a pas disparu de l'équation.

Mais il n'est plus la première ligne.

PS : Attention quand même. La pattern recognition sans humilité, ça donne des dirigeants qui débarquent en pensant tout comprendre en trois semaines. Et qui se font sortir dix-huit mois plus tard. 😊

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Oussama Ammar a mis une baffe à un gosse de quartier. Et je crois que c'est le plus beau cadeau qu'il pouvait lui faire.

La scène se passe après une conférence.

Un jeune l’aborde : "Il nous faut 50K€, on fait comment ?" Oussama aurait pu esquiver.

Au lieu de cela, il l’a démonté.

→ "Tu es agressif, tu présentes mal, tu as une tête d'arabe. Tu as à peu près tout ce qui fait qu'on n'a pas envie de te donner de l'argent."

→ "Le seul moyen de faire de l'argent, c'est d'avoir une compétence rare. Vendre. Produire. Expliquer. Gérer. Manager."

→ "La vie, c'est comme un jeu de rôle. Toi, tu pars avec plein de points négatifs. Très bien, gagne des skills, fais des quêtes secondaires."

Le jeune, venu en mode confrontation, finit par lâcher :

"Tu m'as ouvert les yeux."

Alors oui, Oussama Ammar est controversé. Trop binaire, trop centré sur le fric et j’en passe. Sa grille à 5 compétences zappe au passage des pans entiers de l'humanité - soigner, relier, transmettre, apaiser. Sans parler de la tête d’arabe, que j’ai failli supprimer du post.

Mais il fait ce que peu de gens osent encore faire.

Il y va cash.

Dans beaucoup d’organisations, on a oublié comment on fait. Le feedback est devenu un exercice de style. Sandwich, méthode DESC, formulation "non-violente". Et au bout du compte, des messages tellement lissés que le collaborateur ressort sans avoir entendu l'essentiel.

Le feedback qui transforme tient en trois choses :

→ Du courage. Parce qu'on prend le risque de déplaire.

→ De la précision. Parce qu'on nomme, on ne suggère pas.

→ De l'amour. Le vrai. Celui qui veut le bien de l'autre, pas son confort.

PS : Le feedback mou n'épargne personne. Il abîme celui qui le donne autant que celui qui le reçoit.

PSS: La vidéo https://www.youtube.com/watch?v=mf2RKG1BJ2Q. Qu'en pensez-vous?

Les CEO recrutent eux-mêmes leurs C-Level sur LinkedIn. Faut-il encore payer un chasseur de têtes ?

Je le vois de plus en plus souvent.

Un post bien tourné, l’autorité naturelle d’un dirigeant qui parle à ses pairs, et les candidatures affluent. Souvent de qualité.

Inutile de lutter. La tendance est là.

Mais recevoir 300 CV (moyenne Q1 2026), ce n’est pas recruter. C’est ouvrir la porte.

Le vrai risque commence ensuite : choisir, convaincre, intégrer, faire réussir.

Et sécuriser cette partie-là réclame trois capacités que peu d’organisations peuvent mobiliser en interne avec suffisamment de profondeur, de temps et de neutralité.

→ Qualifier en profondeur.
À ce niveau, tous les finalistes ont les bons codes. Ce qui les sépare ne se voit pas en deux entretiens. Cela se révèle : entretien comportemental, dossier d’auto-évaluation, psychométrie sérieuse, prise de références.

→ Préparer l’écosystème, pas seulement le candidat.
Un C-Level qui arrive, c’est un équilibre qui bouge. Le COMEX se recompose, les pairs se positionnent, l’équipe d’accueil oscille entre attente, espoir et méfiance. Sans ce travail-là, même le meilleur profil peut se faire rejeter par le système (rejet du greffon par le corpus organisationnel).

→ Accompagner l’intégration, avant et après la prise de fonction.
Cadrer les axes critiques avec le candidat et son futur manager dès la signature, tenir le plan à 100 jours, accompagner les premiers mois. C’est ce continuum-là qui transforme une nomination en création de valeur.

C’est là que tout se joue.

Dans l’après.

Vous avez 300 CV sur la table et un doute sur ce qui vient après ?

Parlons-en.

Une heure suffit pour voir si je peux vous être utile.

PS : Même sur le sourcing, un bon chasseur garde une longueur d’avance. Un post LinkedIn capte ceux qui regardent. Notre métier, c’est aussi d’aller chercher ailleurs : les profils passifs, les écosystèmes sectoriels, les signaux faibles d’un dirigeant prêt à bouger sans le dire encore. Souvent, c’est là que se trouvent les profils qui font la différence.

Imagine qu'on récompense Messi en le nommant entraîneur. Tu trouves ça idiot ? C'est pourtant ce qu'on fait tous les jours en entreprise.

Le scénario est toujours le même.

Tu es un excellent expert ? Bravo. Voici une équipe.

Tu veux progresser, gagner plus, être reconnu ? Bravo. Voici une équipe.

Et si tu veux juste continuer à exceller dans ton métier ? Ah… 🫥 Là, soudain, plus de plan de carrière. Plus d'augmentation significative. Plus de « next step » dans l'entretien annuel.

Comme si rester expert, c'était stagner. Comme si la seule manière d'avoir de la valeur, c'était d'avoir une équipe.

On a confondu deux choses qui n'ont rien à voir :

→ progresser dans son métier

→ encadrer des humains

Le résultat est connu. On promeut des experts brillants qui deviennent des managers médiocres. Et on perd, dans la foulée, l'expert qu'ils étaient.

Double peine.

Pourtant, ailleurs, on fait autrement.

Dans certaines boîtes - souvent tech, souvent anglo-saxonnes - une autre échelle existe. On l'appelle la dual ladder. D'un côté la voie managériale, de l'autre la voie experte. Mêmes niveaux de reconnaissance, de rémunération, d'influence. Un Principal Engineer y pèse autant qu'un VP.

Autre option. Et elle est belge.

Chez I-care - la licorne dirigée par Fabrice Brion, élu manager de l'année - personne n'a de N+1. Chacun a trois N+1/3.

Le raisonnement est limpide.

On demande tout aux middle managers : l'humain, le technique, le financier. Trois métiers dans une seule fonction. Trois talents différents qu'on attend d'une seule personne. Forcément, ça coince. Et quand ça ne coince pas, c'est qu'on a trouvé Superman - qu'on s'empressera vite de promouvoir ailleurs.

Alors I-care a découpé le rôle en trois.

→ Les Team Leaders s'occupent uniquement de l'humain.

→ Les Directeurs portent la performance technique.

→ Les Officers tiennent le financier.

Chaque collaborateur a trois N+1/3, un par dimension. Plus de Superman introuvable. Plus d'expert sacrifié pour boucher un trou managérial. Plus de promu pris en otage par un poste qu'il n'a pas choisi.

Turnover sous les 2 %.

Il serait peut-être temps de dire une vérité que beaucoup d'entreprises évitent encore :

✖︎ Tout le monde ne veut pas manager.

✖︎ Tout le monde ne doit pas manager.

✖︎ Et personne ne devrait avoir à manager sur tous les fronts à la fois.

On peut faire une carrière magnifique sans jamais encadrer personne. Ou en n'encadrant qu'un tiers.

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