Inside Connected Minds

Les chasseurs de têtes sont inondés de demandes d'aide de candidats en recherche de nouveaux horizons.

C'est mon cas, et c'est terriblement sensible !

Je reçois, en moyenne, 50 demandes de rencontres par semaine et je ne peux répondre positivement à toutes les sollicitations. Et osons le dire, la multitude des canaux ne facilite pas les choses.

Là où mes homologues optent pour la discrétion (l'automatisation souvent, le silence parfois), je choisis la connexion.

Et c'est un exercice d'équilibriste que de ne laisser personne sans réponse, de personnaliser et d'avoir un ton juste.

Les candidats approchent un cabinet en quête de conseils, dans l'espoir d'une opportunité de carrière.

C'est une marque de confiance que d'avoir accès à des informations aussi sensibles que celles contenues dans un CV.

Une démarche qui revêt d'une indéniable intimité.

-> Sauf que les approches spontanées et les demandes de rendez-vous proactifs sont en partie le fruit d'une méconnaissance de la dynamique du marché.

Les cabinets, en particulier dans le domaine de la recherche de cadres et dirigeants, démarrent d’une page (presque) blanche. Celle du mandat qui nous est confié par le client.

L’alchimie se construit au départ d'une prise de mission pour laquelle je pars à la recherche de la magie du " fit ".

-> De ce leader qui sait, veut et va faire le job de manière durable.

-> De cette personnalité qui sort du lot, qui va transformer et inspirer.

-> De cette expérience créatrice de valeur pour l'organisation cible.

C'est à ce moment que les échanges sont essentiels, rarement avant.

Quels conseils donneriez-vous a ceux en quête de nouveaux horizons ?

PS : Cette publication est également une excuse sincère pour les personnes à qui je n'ai pas (encore) pu accorder le temps suite à une demande d'entretien proactif.

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Les grandes gueules plombent vos décisions.

Ce n'est pas moi qui le dis. C'est Mehdi Moussaïd, chercheur en sciences cognitives au Max Planck Institute.

Il a chronométré des groupes en train de décider.

Il ne regarde même pas ce qu'ils disent.

Juste qui parle. Et combien de temps.

Résultat ?

Quand un ou deux bavards monopolisent la parole, la décision collective est objectivement moins bonne. Quand le temps de parole est équilibré, la décision s'améliore.

On ne parle ni d'intelligence, ni d'expertise, ni de charisme.

Juste de qui occupe l'espace sonore.

Le pire ?

Mehdi Moussaïd le dit :

Faire taire un bavard ? Facile. Il suffit de lui dire "tais-toi".

Faire parler quelqu'un qui ne prend jamais la parole ? Infiniment plus dur.

Ça demande de la sécurité psychologique.

Du temps.

De l'écoute active.

De la facilitation intelligente.

Bref, du vrai leadership. Celui qui apaise les systèmes et libère la parole de tous.

Alors oui, peut-être qu'on devrait se demander plus fréquemment : qui, dans cette salle, n'a pas encore parlé ?

Parce que les meilleures idées sont sûrement dans la tête de ceux qui n'ont encore rien dit ! 😊

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Entre 15 et 25 personnes, votre boîte bascule.

→ Avant : 80% de votre énergie sur le business, 20% sur les gens.

→ Après : 80% sur les gens, 20% sur le business.

Le problème ?

La plupart des dirigeants ne voient pas ce tipping point arriver.

C'est le premier constat que j'ai partagé mardi matin à 16 CEOs flamands, dans l'impressionnant bâtiment du Vlaams Overheid.

Mon mandat ?

30 minutes de présentation sur l'attraction, la rétention et le management générationnel.

Puis deux ateliers :

1/ Maximiser le potentiel des talents

2/ Soutenir le middle management

Ce que j'ai posé sur la table :

→ 12% des Belges sont engagés au travail. Pas 50%. Pas 30%. Douze pourcents. C'est un des taux les plus faibles d'Europe (ok l'enquête Gallup est imparfaite mais quand même).

→ La guerre des talents est terminée. Le candidat a gagné. Et tant qu'on refuse de l'accepter, on continue à recruter avec les mauvaises lunettes.

→ 89% des échecs de recrutement sont liés aux soft skills. Pourtant, on recrute encore massivement sur les hard skills. Le mouton à cinq pattes n'existe pas. Et on rate des talents extraordinaires en cherchant la perfection sur papier.

→ Le management générationnel ? Une construction marketing. Les différences intra-générationnelles sont bien plus grandes que les différences inter-générationnelles. On ne gère pas des générations. On gère des humains avec des attentes différentes.

→ Le vrai enjeu : passer d'un ego-system (manager-centric, top-down, contrôle) à un eco-system (employee-centric, empowerment, servant leadership).

Les deux ateliers ont permis de traduire ces constats en actions concrètes.

Pas de théorie.

Juste des outils pour structurer, évaluer, et faire grandir les équipes sans les étouffer.

Et je crois que la sauce a pris.

Merci à @Patrick JUNIUS (CEO d'EGN, cercles de CEOs) et @Björn De Vidts (CEO d'Athumi) pour l'invitation ainsi qu'à @Michel PEZZIN pour son input "générationnel" (adapté à ma sauce).

Et merci à ces 16 dirigeants pour leur attention et leurs questions tranchantes. 🙏

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Votre Comex vous ment.

Quand vous demandez "Ça va ?", ils répondent "Oui". Quand vous annoncez une réorganisation, ils acquiescent. Quand vous fixez des objectifs ambitieux, ils s'engagent.

Et pourtant, dans leur tête, c'est très différent.

→ "Cette gouvernance, personne ne la comprend."

→ "Les silos nous bouffent, mais on fait semblant."

→ "On nous demande l'impossible avec des moyens ridicules."

→ "Franchement, je ne sais pas si je vais tenir longtemps."

Le problème, ce n'est pas qu'ils pensent ça.

Le problème, c'est que vous ne le savez pas. Et pendant ce temps, vous prenez des décisions sur des données faussées.

J'ai créé le Pulse Check pour ça.

Un diagnostic express de ce qui se dit vraiment.

→ Je m'assieds avec vos N-1 (et certains N-2 clés).

→ Confidentialité totale, anonymat garanti.

→ Je leur pose les vraies questions.

→ Et je vous restitue la vérité brute.

Ce n'est pas un audit RH, ni une enquête de satisfaction. Juste une cartographie honnête du climat, des tensions, des attentes et des injonctions contradictoires qui paralysent votre organisation.

En une semaine, vous savez :

✓ Ce qui rassure et ce qui inquiète vraiment.

✓ Où sont les silos, les non-dits, les points de friction.

✓ Les attentes concrètes vis-à-vis du leadership.

✓ Les injonctions contradictoires qui minent l'exécution.

✓ Ce qu'il faut sécuriser avant de lancer votre transformation.

C'est particulièrement puissant avant :

▪ Un recrutement de C-level (pour clarifier le mandat)

▪ Une transition managériale majeure

▪ Un changement stratégique structurant

▪ Une réorganisation sensible

Ou simplement quand vous sentez que quelque chose coince, mais que vous n'arrivez pas à mettre le doigt dessus.

Je ne suis pas là pour vous rassurer.

Je suis là pour vous dire ce que votre organisation n'ose pas vous dire.

Alors oui, parfois ce n'est pas confortable. Mais on ne transforme pas ce qu'on ne voit pas. Et on ne règle pas des problèmes qu'on ignore.

Envie d'entendre ce qui se dit vraiment ?

Parlons-en !

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​​J'ai écouté deux personnes cette semaine. Et je ne sais plus où me situer.

1/ Gabriel Attal, dans le cadre de l'intervention américaine au Venezuela, dit : le monde est désormais régi par la force.

Même les démocraties doivent retrouver la voie de la force si elles veulent continuer d'espérer que le droit prévale de nouveau. Sans force, nous sommes effacés. Nous n'avons plus les moyens de nos indignations, dit-il.

2/ Charles Pépin, dans un registre plus universel, dit l'inverse : la gentillesse est ce qui permet de réussir vraiment.

La méchanceté, explique-t-il, est contre-productive. Elle attire des ennemis qui finiront par vous avoir. Elle empêche de construire à grande échelle, parce qu'elle isole et qu'elle détruit la confiance.

↳ Et moi, je suis coincé entre ces deux vérités.

Parce que Attal décrit le monde tel qu'il est. Et Pépin défend le monde tel qu'il devrait être.

Le problème ?

Ils ont raison tous les deux.

Et c'est précisément ça qui me tord le ventre.

→ Que fait-on de la gentillesse dans un monde régi par la force ?

→ Est-ce qu'on continue à y croire, au risque de se faire balayer par ceux qui ne s'embarrassent plus de rien ?

→ Est-ce qu'on l'abandonne, pour ne pas être les derniers naïfs debout tandis que tout s'effondre autour de nous ?

Je n'ai pas de réponse.

Juste cette inquiétude sourde.

→ L'inquiétude que la brutalité soit en train de l'emporter, non pas parce qu'elle est plus forte, mais parce que nous avons collectivement renoncé à lui opposer autre chose que de l'indignation.

→ L'inquiétude que la gentillesse, le droit, l'humanisme ne soient plus perçus que comme des faiblesses. Des luxes qu'on ne peut plus se permettre dans un monde devenu hostile.

→ L'inquiétude, surtout, qu'en choisissant la force par pragmatisme, nous finissions par perdre précisément ce pour quoi nous voulions nous battre.

Parce qu'une démocratie qui adopte les méthodes de la dictature pour survivre, est-ce encore une démocratie ? Et une société qui abandonne ses valeurs par réalisme, que lui reste-t-il exactement à défendre ?

Comment tenez-vous, vous, cet équilibre ?

PS : Photo prise en décembre au Théâtre de Liège, un endroit où les mondes ne s'opposent pas mais sont parfaitement complémentaires

C’est un peu comme une première rencontre.

Au début, ce fut l’extase.

Les papillons dans le ventre. Les étoiles dans les yeux.

Puis, très vite, le doute arriva. Étais-ce la bonne décision ? Suis-je à la hauteur ? Vais-je construire quelque chose de solide… ou me planter proprement ?

Et puis, avec le temps, les peurs s’estompent. On s’apprivoise. On se découvre. Et là, oui, c’est bon.

C’est exactement ce que je vis depuis deux ans comme entrepreneur dans la chasse de têtes et le conseil en leadership.

Créer sa propre structure, ce n’est pas seulement changer de statut. C’est accepter l’incertitude financière, le regard des autres, les nuits parfois trop courtes et les questions qui tournent en boucle.

Et cela se vit dans un marché que beaucoup décrivent aujourd’hui comme morose, parfois même brutal. J’entends des confrères et consœurs fatigués, inquiets, parfois en réelle difficulté. Le métier se durcit, les cycles sont incertains, la pression monte.

Et pourtant… aujourd’hui, quel pied.

→ Quel pied d'entendre des candidats me dire qu'ils ne se sont jamais sentis aussi bien accompagnés.

→ Quel pied d'entendre des dirigeants me dire à quel point ils apprécient une relation de confiance, durable, ancrée dans la réalité de leur business.

→ Les clients reviennent pour de nouvelles collaborations.

→ Les candidats me recommandent.

Leur confiance me touche, me porte et m’oblige. Elle m’oblige à être à la hauteur, chaque jour.

Plus que jamais, je sais pourquoi je fais ce métier. Mon Ikigai, tout simplement.

La chasse de têtes, chez @Connected Minds ®, n’est pas une transaction.

C’est une rencontre. Un engagement. Une responsabilité.

C’est un chemin exigeant, parfois inconfortable, mais profondément aligné. Un chemin qui a du sens et qui me nourrit un peu plus chaque jour.

Le meilleur ? Il n’est pas pour demain. Il est déjà là.

PS : merci à toutes celles et ceux qui m’ont épaulé, challengé, conseillé et parfois simplement écouté quand le doute faisait un peu trop de bruit.

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Ils nous attendaient un peu comme l'extension du Dalaï Lama.

Les participants de l'Executive MBA de la Solvay Business School ont trouvé autre chose :

> Un miroir

> 8 heures de travail sur l'intelligence émotionnelle et son lien essentiel avec le leadership

Une salle avec des profils venus de Belgique, du Japon, du Pakistan, d'Inde, d'Italie, ...

Des parcours dans le corporate, de scale-ups, l'armée, les soins de santé…

Et une même réalité : dès qu'on parle d'émotions, de vulnérabilité, de relation à soi, tout le monde est un peu à poil.

Costume trois pièces ou uniforme militaire, même combat.

Ce module n'avait rien d'une séance aux thermes (même si j'adore ça).

Ce fut parfois rugueux, confrontant ou inconfortable, parce que la question n'est pas :

Suis-je un leader bienveillant ?

Mais plutôt : Quel impact est-ce que je fais vivre aux autres – et à moi-même - lorsque je suis sous pression, fatigué, contrarié ?

Nous avons travaillé avec l'outil EIP3 de @Talogy, des triades, du feedback sans poudre aux yeux, et les vraies questions sont tombées:

> La vulnérabilité, c'est joli en conférence TED, mais est-ce vraiment pertinent dans tous les contextes, toutes les cultures, toutes les organisations ?

> Observe-t-on vraiment des différences d'intelligence émotionnelle entre les genres et les pays, ou surtout des normes sociales qui autorisent certains à exprimer leurs émotions et en punissent d'autres.

> Jusqu'où un leader peut-il aller dans l'authenticité, sans perdre sa crédibilité ni sa capacité d'influence?

L'intelligence émotionnelle, ce n'est pas "être gentil", ni l'intelligence du cœur qui gagne sur la raison.

C'est la capacité à reconnaître ce qui se passe en soi, à le réguler, et à choisir une réponse qui sert la relation et l'objectif, plutôt que son ego du moment.

À la fin, toutes et tous sont repartis avec

> une grille de lecture psychométrique solide

> et des engagements concrets pour faire évoluer un comportement clé dans leur leadership.

Pas de baguette magique, pas de gourou.

Juste cette idée simple et exigeante :

Le niveau de leadership ne se mesure pas à ce qu'on proclame en salle de réunion, mais à ce que les autres ressentent quand on entre dans la pièce.

Un immense merci à Talogy et en particulier à Britt De Soete pour la co-construction et co-animation de ce moment essentiel pour ces leaders qui investissent dans leur futur.

Merci aussi à Bruno Wattenbergh MBA-AMP & Dr. Martine George qui nous ont fait confiance pour cette première édition. L’ajout d’une série de modules de Soft Skills au cursus est un signal clair : pour les CEO sondés en amont de ce nouveau programme, ces compétences constituent désormais un levier majeur de performance en entreprise. C’est un choix qui contribue à positionner cet EMBA parmi les meilleurs programmes au monde.

PS : Et vous, quelle trace vos émotions laissent-elles quand vous quittez une pièce ?

Brûlons les tests de personnalité sur la place publique.

Enfin, c’est ce que certains voudraient !

Parce que « ça enferme », parce que « c’est réducteur », parce que « moi, je suis trop complexe pour être résumé en quatre lettres ».

Mais en vrai ?

Le problème, ce ne sont pas les tests.

C’est ce qu’on en fait.

Les pires ennemis de la psychométrie ? Ceux qui la charcutent sans anesthésie !

→ Qui dégainent un MBTI comme un scanner cérébral alors que ça parle juste de préférences de fonctionnement, pas d’aptitudes ni de compétences.

→ Qui jettent un œil sur un Insights Discovery et tranchent : « Ah, t’es rouge, tout s’explique ! ». Mais non, tout ne s'explique pas, surtout pas comme ça.

Et puis il y a les puristes du recrutement à l’instinct, qui évitent soigneusement ces outils.

✖︎ « On préfère le dialogue » (traduction : on n’a pas le temps)

✖︎ « On veut éviter les biais » (mais on recrute au pif et aux biais cognitifs bien ancrés)

✖︎ « C’est pas fiable » (alors que certaines batteries sont certifiées avec des métriques en béton).

Bref, un bon test, bien administré, ça ne met pas une étiquette. Ça ouvre des perspectives.

Et vous, plutôt psychométrie éclairée ou puriste du pif ?

PS : L'image? Un détournement, un cadeau d'une équipe incroyable et d'un des jobs les plus transformateurs qu'il m'ait été donné. De ceux qui te rendent meilleur.

PSS : La vie privée va mieux (enfin, je crois)

Un jour, un manager m’a dit : « Mon job ? C’est comme une paire de chaussures qu’on ne m’a jamais laissée enlever. Au début, ça allait. Aujourd’hui, j’ai des ampoules. »

Cette phrase m’a marqué.

Parce qu’elle résume un travers bien ancré dans nos organisations : manager, c’est souvent une condamnation à perpétuité. On vous confie une équipe et vous gardez le rôle, parfois bien au-delà de l’envie, de l’énergie ou du sens.

Résultat ?

✖︎ Usure.
✖︎ Médiocrité.
✖︎ Perte de confiance.

Et ce sont les équipes qui en paient le prix.

Et si on changeait de logique ? Et si le management n’était pas un titre figé mais un mandat ?

Un mandat, c’est autre chose :

✓ un horizon défini (12 mois, 3 ans, 5 ans selon le contexte)
✓ une mission claire, avec des objectifs business et humains
✓ un cadre de moyens et de responsabilités
✓ un bilan à échéance : prolonger, pivoter, transmettre.

Pas de drame. Pas d’ego.

Juste du leadership assumé, borné dans le temps, évalué sur sa valeur réelle.

Bref :

un cadre qui protège l’entreprise, qui soutient le manager, et qui remet les équipes au centre.

Parce que ce n’est pas la durée qui fonde la légitimité d’un leader, c’est la clarté de son mandat et l’impact qu’il laisse.

Pour ceux qui souhaiteraient aller plus loin, j’ai eu l’opportunité de développer ce point de vue dans le supplément Optimize your business de Trends-Tendances du 25/09 😊

Votre CEO ne pleure pas dans les toilettes.

Vous ne devriez pas non plus.

C'est une accroche de Laurie Ruettimann.

Elle m'a fait sourire, puis grimacer parce qu’elle dit tout d’un apprentissage que j’ai mis du temps à faire : le détachement professionnel.

J’ai longtemps cru que ma carrière, c’était moi.

Ma valeur, mon estime, mon foutu ego.

✖︎ Un « non » à une idée ? → J’entendais : « tu es nul ».

✖︎ Un manager qui ne répond pas ? → « tu n’existes pas ».

✖︎ Une réorganisation ? → « on te jette ».

Je prenais tout pour moi. Comme si chaque décision, chaque mail, chaque mot de travers était la preuve que j'étais... pas assez.

Et puis un jour, révélation : le travail, c’est sérieux. Mais ce n’est pas moi.

→ Un refus, ce n’est pas une condamnation.

→ Un budget coupé, ce n’est pas une attaque.

→ Un mail sec, ce n’est pas une gifle.

Le détachement professionnel, ce n’est pas jouer les robots émotionnels.

✓ C’est décider où tu poses ton énergie.

✓ C’est refuser de transformer chaque broutille en blessure.

✓ C’est savoir quand brancher ton cœur et quand couper le compteur avant de griller tes fusibles.

Et j’ai fini par comprendre que les bons leaders ne tiennent pas parce qu’ils sont blindés.

Ils tiennent parce qu’ils savent quoi laisser entrer. Et surtout quoi laisser dehors.

Alors voilà : aujourd’hui, je ne pleure plus dans les toilettes. 😉

PS : Et sinon pour le ref visuelle, est-ce que vous aimez le Caravage autant qu'il me fascine?