Inside Connected Minds

Opinion impopulaire : un “bon” leader, ça n’impressionne pas. Ça apaise les systèmes.

On aime bien les leaders qui brillent. Ceux qui font de grands discours, qui frappent fort, qui donnent l’impression que tout va changer du jour au lendemain.

Sauf que non.

Le leader “star”, bien souvent, plombe le système : il crée de la dépendance, il divise, il installe des déséquilibres.

(Toute ressemblance avec des personnages existants serait purement fortuite).

Le vrai leadership, c'est tout l'inverse.

Pas de bruit. Pas de show.

Juste la capacité à calmer le jeu, à enlever de la tension plutôt qu’à en rajouter. Son autorité ne tient pas à la force de sa voix, mais au climat qu’il installe. Et c’est ce climat de paix qui rend l’action possible.

C’est vrai dans les entreprises.

C’est aussi particulièrement vrai dans la société.

Or notre époque manque cruellement de ces leaders qui apaisent les systèmes.

Aujourd’hui, nous sommes saturés de figures qui polarisent et excitent. Leur seul vrai talent ? Capter l’attention.

Mais notre survie collective, elle, dépend d’autre chose : de personnes capables de contenir l’angoisse collective, de relier les contraires, de poser une vision et de nourrir une confiance partagée.

Face aux crises, le charisme est une distraction qui coûte cher.

Nous n’avons pas besoin de leaders qui veulent laisser une trace par l’éclat de leur ego.

Nous avons besoin de leaders qui tiennent le fil, qui maintiennent les conditions du dialogue, de la coopération, de la confiance.

Apaiser n’est pas une compétence “douce”.

C’est à mon sens un des critères ultimes de maturité en leadership.

Alors, question cynique mais nécessaire : combien de temps encore va-t-on confondre l’art d’impressionner avec l’art de diriger ?

Et si je vous disais que toutes les organisations poursuivent le même objectif ? 👇

Oui, toutes.

La boulangerie du coin. La multinationale pharmaceutique. L’ONG qui rame avec trois bouts de ficelle.

On répond souvent : « la croissance » ou « le profit ».

Non. Pas toujours.

Le but universel, c’est créer de la valeur.

Pas seulement une valeur comptable, mais une valeur au sens large.

✓ La valeur qui justifie qu’on existe.

✓ La valeur qui motive une équipe à se dépasser.

✓ La valeur qui fait qu’un client, un partenaire ou un citoyen dit : « Oui, ça, ça m’apporte quelque chose. »

Et cette valeur, elle ne sort pas d’un organigramme ni d’un process. Elle naît des femmes et des hommes qui composent l’organisation.

C’est là que tout se joue.

Dans mon métier, je le vois tous les jours : un leader ne se mesure pas à son CV, ni à son expertise technique, ni au nombre de recommandations LinkedIn qu’il affiche.

Un leader se mesure à une seule chose :

→ sa capacité à libérer plus de valeur collective qu’il n’en coûte à l’organisation.

Autrement dit : si vos managers ne font pas grandir leurs équipes, ils ne créent pas de valeur. Ils en détruisent. Et ça, c’est une erreur de casting.

Voilà pourquoi un recrutement, ce n’est jamais « remplir une case ».

C’est identifier celui ou celle qui saura aligner les énergies, révéler le capital humain, et créer plus que la somme des parties.

Merci à Reggy-Charles Degen pour l’inspiration. Sa newsletter m’a rappelé à quel point cette évidence, pourtant simple comme bonjour, est trop souvent oubliée. 🙏

Lorsque nous étions réunis à table et que la soupière fumait, Maman disait parfois : "Cessez un instant de boire et de parler".

Nous obéissions.

"Regardez-vous", disait-elle doucement.

Nous nous regardions sans comprendre, amusés.

"C′est pour vous faire penser au bonheur", ajoutait-elle.

"Une maison chaude, du pain sur la nappe. Et des coudes qui se touchent. Voilà le bonheur", répétait-elle à table.

Papa tournait la tête comme nous pour voir le bonheur jusque dans le fond du corridor.

En riant, parce qu′il se sentait visé.

Il demandait à ma mère :

"Pourquoi tu nous y fais penser, à ce bonheur?"

Elle répondait : "Pour qu'il reste avec nous le plus longtemps possible" !

Ces quelques phrases ne sont pas de moi. Elles viennent d'une chanson de Julos Beaucarne.

Je ne sais pas pourquoi elles me touchent autant. *

Sans doute parce qu'elle parle d'un bonheur que notre époque a relégué en marge, au profit d’accomplissements plus bruyants, plus visibles, plus immédiatement gratifiants.

Et que ce bonheur-là n’est pas accessoire.

Il est fondamental.

Oui, je sais, cette réflexion n’est pas neuve et sans doute un peu naïve. Mais n'est-ce pas de cette naïveté-là dont notre époque a surtout besoin ?

Alors cet été, sans grandes résolutions, sans injonction à ralentir ou à performer autrement, juste ça :

Du pain sur la nappe, et des coudes qui se touchent. 😊

PS: * Ce pourquoi, une évidence sans intérêt à être exposé ici.

Et si ce qui crée (ou détruit) 80 % de la valeur… ne figurait dans aucun tableau de bord ?

La densité de talent.

Ce concept qu’on cite souvent.

Mais qu’on incarne rarement.

Parce qu’il faut oser regarder cette vérité dérangeante en face :

Dans beaucoup d’organisations, ce ne sont pas les plus compétents qui façonnent l’avenir… mais les plus compatibles.

Pas ceux qui font bouger les lignes, mais ceux qui les respectent.

Pas ceux qui assument, mais ceux qui s’alignent.

La densité de talent, ce n’est pas un luxe. C’est votre plus grand levier stratégique.

Ce n’est pas la quantité de cerveaux, mais la qualité des contributions.

Ce n’est pas l’énergie dépensée, mais le mouvement réellement créé.

Ce n’est pas l’intelligence seule, mais le courage de décider, d’assumer, de livrer.

Alors, de quoi parle-t-on vraiment ?

✓ De ceux qui tirent l’équipe vers le haut. Plutôt que de l’alourdir.

✓ De ce qu’il reste quand on retire le bruit, les jeux de pouvoir, les étiquettes et les faux consensus.

✓ De ce moment rare où la structure devient secondaire…

…parce que l’énergie du collectif parle d’elle-même.

Concrètement, comment ça se manifeste ?

Côté terrain :

✖️ On étouffe sous les réunions, les validations, les process

✖️ On passe plus de temps à refaire qu’à faire

✖️ L’expertise se noie dans des boucles d’emails et de non-décisions

Côté management :

✖️ L’équipe grandit… mais la clarté diminue

✖️ Le bruit augmente… mais les résultats stagnent

✖️ Le leadership se dilue, faute de vrais leaders

Et pourtant, il suffirait de peu.

✓ Accepter de regarder qui crée réellement de la valeur

✓ Oser récompenser le résultat, pas la présence ni la loyauté aveugle

✓ Se demander : « Si je devais tout reconstruire demain, qui est-ce que je reprendrais ? »

Et surtout, reconnaître que le rôle du management n’est pas de faire plaisir.

C’est de créer de la performance, de la robustesse collective.

La densité de talent, c’est ça :

Un choix. Une exigence. Une forme de vérité.

Pas toujours confortable. Mais toujours salutaire.

PS: Et vous, si vous deviez miser sur 5 personnes demain pour bâtir votre prochaine entreprise…

Qui choisiriez-vous ? Et pourquoi eux ?

« Le compte de résultats ? Attends, j'appelle le CFO, c’est son domaine, non ? »

J’exagère ? À peine.

Dans le monde des ETI, j’entends encore trop de DRH considérer le P&L comme un exercice purement financier.

Et pourtant…

C’est à eux qu’on demande si la masse salariale est soutenable.

Si les recrutements créent de la valeur.

Si la formation améliore la marge.

Bienvenue dans la réalité des entreprises de taille intermédiaire.

✓ Des marges étroites.

✓ Une croissance irrégulière.

✓ Des recrutements plus coûteux, plus risqués.

✓ Et des décisions RH… qui se traduisent en résultats comptables.

Il est temps de réconcilier RH et finance.

Et de traduire un compte de résultats (BE GAAP, IFRS...) en décisions humaines et stratégiques.

Chiffre d’affaires plat ?

On réévalue le modèle de croissance : allocation des talents sur les poches de valeur, ciblage client, accélération du time-to-productivity.

Marge qui s’érode ?

On analyse les fuites de valeur : pricing, efficacité opérationnelle, impact RH sur les coûts.

OpEx sous tension ?

On pilote l’efficience RH : alignement effectifs–charges–stratégie.

EBITDA faiblard ?

On revisite les arbitrages : recentrage sur les compétences clés, rationalisation managériale, vision long terme des investissements RH.

Un DRH aujourd’hui lit un P&L comme un CV.

Il parle ROI comme il parle engagement.

Parce qu’une stratégie RH n’est pas un centre de coût. C’est un levier.

Et la culture ?

Ce n’est pas qu’un ressenti ou une aide à l’arbitrage quand les règles manquent.

C’est une ligne de résultats.

Visible, lisible… tout en bas, juste avant de signer le bilan.

PS : DRH ou CFO, peu importe le titre si la boussole est la même : comprendre comment les ressources humaines et financières peuvent servir la pérennité plutôt que la performance immédiate. L’alignement, plus que l’étiquette.

PSS : Une ETI, c’est ce drôle d’endroit où le DRH lit le P&L… et où le CEO est aussi le CHRO car il fait encore des entretiens d’embauche. Bienvenue dans le réel.

« Tu vas rire… On m’a proposé de reprendre les Finances. »

Depuis le printemps, j’ai entendu cette phrase trois fois.

Trois DRH.

Trois univers (ETI* & Scale-up).

Une même surprise.

On leur propose la casquette de CFO - aussi !

Étonnant ? Incongru ? Inquiétant ?

Ou révélateur d’un basculement bien plus profond ?

Parce qu’au fond, que pilote un CFO aujourd’hui ?

✓ La soutenabilité du modèle et le régulatoire

✓ Les arbitrages d’investissement humains, technologiques, structurels.

✓ L’équilibre entre performance et résilience dans un monde instable.

Et que porte un DRH aujourd’hui ?

✓ L’attractivité, la fidélisation, la montée en compétences.

✓ La capacité d’entraînement dans les transformations de fond.

✓ Le maintien du lien, du sens, du souffle collectif mais aussi du régulatoire.

Deux rôles.

Deux cultures.

Mais un même mandat stratégique : allouer intelligemment des ressources limitées. Et surtout, préparer demain sans sacrifier aujourd’hui (ou l’inverse).

Alors non, cela ne me semble pas absurde.

C’est peut-être même la suite logique d’un monde qui ne peut plus penser en silos.

✖️ Le DRH ne peut plus être “le gentil rêveur du comité de direction”.

✖️ Le CFO ne peut plus être “le gardien sectaire du chiffre pour le chiffre”.

Ils deviennent les deux faces d’une même équation : comment créer de la valeur durable sans opposer performance et robustesse du modèle ?

Qu'en pensez-vous ?

Des expériences à partager ?

Je suis curieux ! 😊

PS : Je ne crois pas à un bug, ce serait plutôt un début de mise à jour du système. CFO ou DRH, peu importe le titre : demain aura besoin de chefs d'orchestre plus que de gardiens.

* ETI pour Entreprise de Taille Intermédiaire (assez grandes que pour rêver d’un COMEX et suffisamment agiles que pour garder la réalité du terrain).

Je regrette le temps où l'on était hypocrite. Mais dans quelle époque vit-on ?

Quand je vois toute la vulgarité, la brutalité, la violence verbale - oserais-je dire, la diarrhée verbale - oui, parfois, je me surprends à regretter l’hypocrisie.

Pas l’hypocrisie crasse.

Non. L’autre. Celle qui relevait d’une forme d’intelligence sociale, d’un art discret de la retenue. Celle qui savait qu’on ne dit pas tout, tout de suite, à tout le monde, ni n'importe comment.

Celle qui comprenait qu’une vérité balancée comme un pavé... reste un pavé.

Aujourd'hui, il suffit d'oser - peu importe quoi, peu importe comment.

On balance, on s’indigne, on clash.

Et ça marche.

On passe à la télé.

On est invité dans des tables rondes.

Et on se proclame libre penseur - alors qu’on s’est juste autorisé à parler sans jamais s’obliger à penser.

Alors non, évidemment, je ne veux pas du retour de l’hypocrisie.

Je veux autre chose.

Une parole pesée. Articulée. Civilisée.

Une parole qui ne confond pas impulsion et expression.

Une parole qui pèse ses mots avec la gravité qu’exige ce qu’elle engage.

Pas par lâcheté.

Par exigence.

Par responsabilité.

Et qui, parfois, se tait.

Pour laisser place à quelque chose de plus rare, de plus précieux, et de terriblement nécessaire.

L’intelligence.

Et, peut-être, la dignité.

Quel est l’indicateur de potentiel le plus fiable que j’ai observé en 20 ans ?

Ce n’est ni l’expérience.

Ni les diplômes.

Ni même la performance en entretien.

→ C’est la façon dont une personne réagit quand elle se trompe.

→ C'est la coachability

Je me souviens d’un candidat, brillant sur papier. Expérience béton, discours fluide. Et puis, au détour d’une question, je le vois s’emmêler. Erreur factuelle. Pas un détail : un vrai trou dans la raquette.

Là, deux options :

✖︎ Faire semblant.

✓ Ou faire preuve d’humilité.

Il choisit la deuxième. Il marque un temps d’arrêt, sourit, et dit : “Je me rends compte que je me suis planté. Vous pouvez m’éclairer ? Je veux comprendre.”

Aucun repli.

Aucune justification.

Juste une posture d’ouverture.

Et une vraie curiosité.

C’est là que je me suis dit : OK. Lui, il ira (plus) loin.

Avec le temps, j’ai appris à observer ces moments-là :

Quand quelqu’un se trompe.

Quand il ne sait pas.

Quand son approche ne marche pas.

✖︎ Est-ce qu’il cherche à avoir raison ?

✓ Ou à apprendre ?

✖︎ Est-ce qu’il accuse les autres ?

✓ Ou qu’il cherche à comprendre ?

✖︎ Est-ce qu’il s’entête ?

✓ Ou qu’il recule d’un pas pour mieux voir ?

On peut enseigner des compétences.

Moins la capacité à accueillir l’inconfort de l’erreur sans se braquer.

C'est ça la coachability

C'est l'anglicisme qui identifie l'essentiel.

Ce point de bascule entre le stop ou le encore.

Et dans un monde qui change aussi vite, la compétence la plus rare, c’est peut-être de savoir être intelligemment et humblement dans le faux. 😊

La contre-offre est un leurre, une arnaque.

Quand un collaborateur annonce son départ, l'entreprise panique.

Vite, une augmentation ! Un nouveau poste ! De nouvelles responsabilités !

On sort l'artillerie lourde pour le retenir.

Et le salarié flatté, séduit, rassuré, finit par accepter de rester. Tout le monde applaudit, rideau. Sauf que voilà, c'est de la poudre aux yeux.

Car le plus souvent, la contre-offre ne résout rien.

Elle repousse juste l'inéluctable. Car si le collaborateur envisageait de partir, c'est qu'il était motivé par des raisons profondes, un mal-être véritable, une envie de renouveau.

Et 12 à 18 mois plus tard, il claque la porte pour de bon !

Les exceptions existent, mais elles sont rares.

Alors, que faire ?

Jouer la transparence, avoir le courage d'écouter les vrais motifs de départ, se remettre en question avec honnêteté. Et si le collaborateur part, accepter la séparation avec maturité.

Se dire qu'elle était nécessaire, qu'elle permettra à chacun d'avancer.

↳ Les mirages sont doux, mais ils ne désaltèrent pas.

↳ Comprendre pourquoi vos meilleurs éléments restent pourrait être bien plus rafraîchissant.

La meilleure époque, c’est celle où on n’était pas encore trop con pour être blasé.

Vous vous souvenez de cette époque où tout semblait mieux ?

La musique plus vibrante.

Les films plus poignants.

Les familles plus soudées.

Les infos plus fiables.

La société moins hystérique.

Bref, ce bon vieux temps, quoi ! 😊

Ce n’était pas un âge d’or. C’était juste… notre adolescence.

Le graphique le montre très bien.

On a demandé à des milliers de personnes :

"Dans quelle décennie la musique était-elle la meilleure ? Et les infos ? Et la mode ?…”

Puis on a comparé la décennie choisie à leur année de naissance.

Sur l’axe horizontal :

→ 0, au centre = notre année de naissance.

→ À gauche = les années d’avant (celles que l'on n'a pas connu)

→ À droite = les décennies où nous avions 10, 20, 30 ans…

Et là, surprise : quelle que soit la thématique, la courbe culmine toujours entre 10 et 20 ans après la naissance.

Autrement dit : on estime que le monde était à son apogée… quand on était ado ! 😊

✓ La meilleure musique ? Celle qui nous accompagnait pendant nos premières transes existentielles (Au Mirano pour ma part 😉).

✓ La meilleure mode ? Celle dans laquelle on s'est senti beau pour la première fois.

✓ Les infos les plus fiables ? Celles qu'on entendait avant de développer un esprit critique.

Ce n’est pas la société qui était meilleure. C’est nous qui étions en éveil. Curieux, vulnérable, réceptif, habité. À la recherche de sens. En train de devenir.

La nostalgie ne parle pas du monde. Elle parle de nous. Elle parle de la puissance du présent, vécu pour la première fois.

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Et si on arrêtait de croire que "c’était mieux avant" ?

Et si on se demandait plutôt :

Comment vibrer encore aujourd'hui ?

Parce que le monde n’a pas besoin de nos regrets. Il a besoin de notre capacité à ressentir, à nouveau.

À être vivants, tout simplement. ❤️